“企业必须要有一个工具，让员工对老板满意，让客户对员工满意。对于我们来说，ERP的作用相当于请了一个有经验的高级经理人来帮助企业整合和规范管理，使我们的工艺、流程、得以不断改进。”
--浙江路杰机械有限公司董事长 于逊刚
公司概况：
浙江路杰机械（前身是玉环新龙机械有限公司 ）成立于1993年，是一家主要从事重型卡车、挂车配件生产、研发、销售的合资企业。公司现拥有三个基地：浙江玉环研发、生产基地；浙江杭州国际业务部、仓储基地；安徽全椒占地12万平方米的全球挂车配件生产基地，形成了玉环-杭州-全椒集研发、生产、销售为一体的稳固的三角经营体系。
公司主要经营：欧美、日韩系列重型卡车、拖挂车、国产大巴等车桥制动系统零部件，其中，调整臂（自动调整臂、手动调整臂）、修理包、气室、分泵、S凸轮轴、等是引领全球市场的主打产品，远销世界各地。公司注重产品质量和管理，在ISO9001：2000质量管理体系认证的基础上又取得了德国TüV：ISO/TS16949：2002汽车行业专用体系标准认证，是中国唯一的一家能够打入德国调整臂市场的厂家。
路杰机械具备年产100万套零部件的生产规模，是全球最大的调整臂生产厂家，其中80%的产品出口世界各地，20%的产品为国内厂商提供OEM。路杰机械历来注重产品质量和管理，在ISO9001质量体系基础上，2006年2月又取得德国T？VTS16949认证，企业的目标是成为知名的全球挂车配件集成供应商。
项目难点：
当地汽配机械产业同质化严重，导致人员流动性大，人员的不稳定加之普遍素质较低与客户对产品质量的高要求日益激化成企业不可调和的矛盾；
行业恶性竞争导致产品利润下滑，手工作业致使工作效率低下，降低人工成本成为困扰路杰机械发展的首要问题；
多品种小批量是机械制造行业生产的显著的特点，路杰的产品品种已经多达上万种，海量产品信息导致仓储调配管理难度加大。
一体化战略需求：
运用信息化工具，实现路杰机械的三方面的一体化战略目标
充分运用现代信息技术，改造生产工艺，实现生产过程自动化；
改善企业经营管理，实现管理方式系统化；
ERP+PDM+工作流，通过一体化系统平台的有效集成，实现路杰内部数据的实时共享，通过固化的业务流程，提升企业工作效率，缩短订单周期，提升客户满意度，最终实现企业效益最大化。
改进信息系统，实现客户销售与服务的一体化。
通过CRM与ERP的系统集成，实现路杰从前端业务到后端的有序生产，统一并规范销售与服务的作业流程，达成对客户端销售与服务的一体化。
改革开放三十年来，浙江省玉环县从一个以捕鱼业为主的海岛逐渐发展成了拥有汽摩配、水暖阀门洁具、家具眼镜等上万多家民营企业的经济实体。路杰机械有限公司（以下简称“路杰机械”）就是其中一家典型的汽摩配生产企业。虽然路杰机械从小作坊启步，但其产值始终逐年递增，到2008年最高峰的时候，员工将近500人，产值超过1.1亿元人民币。
尽管如此，早在2003年公司产值达到2000万元的时候，路杰机械董事长于逊刚就意识到当时的管理水平已经无法跟上企业发展进度。在当地，由于大部分企业起步点较低，因而企业的生产模式、人员素质大都一样，且玉环县企业产品同质化现象非常严重，因此企业之间对于资源的争夺非常激烈，尤其是员工资源，而路杰机械90%以上都是外来务工人员，人员的流动非常频繁，一两个关键岗位人员的离职就会严重影响到生产的生存。其次，由于路杰机械的产品市场面向欧美地区，用户要求极高。因产品规格多达上万种，导致企业内部生产模式、生产工艺转换复杂，如拆分一个订单就需要好几天时间，订单的实现成了一大难题。
在于逊刚看来，最为严峻的问题恐怕是如何跨越客户对产品质量的高要求和员工素质普遍较差之间的鸿沟：“现在我们的员工50%左右是一年以下的，75%左右是两年以下的。”而另一方面路杰要面对的很多都是对质量要求非常严格的欧洲客户。“我们必须要有一个工具，来使得老板让员工满意，员工让客户满意。”于逊刚说。作为一家以外销为主要导向的企业，路杰机械更多的是通过网络来接收国外订单。因此作为信息化较早的受益者，于逊刚很自然地就求助于信息化。他开始设想采用先进的管理软件来代替人工做一些重复和繁琐的工作，让企业的管理变得简单化。
出于谨慎，于逊刚首先“试水”选择了一个较为便宜的小型管理软件，但实际上这只是个进销存软件，缺乏生产、流程、工艺和订单拆分、运送管理等方面的功能；数据库方面的运算能力也很有限，基本上不能适应路杰机械的实际需求。于逊刚很快就换用易飞ERP软件，开始了与鼎捷软件ＥＲＰ的八年合作之旅。
一把手工程也有阻力
路杰机械的信息化是于逊刚发起的，他亲任ERP项目实施领导小组的第一负责人，自认凭着极其强大的决心和对公司的了解，项目一定会顺利地推动并取得成功，可遭遇到的强烈抵制是他始料不及的。
通常情况下，项目小组以信息部门为主导，生产部门来配合，但在实际操作过程中，部门之间也是互相抱怨和推卸责任。另外，ERP的实施暴露出了以前很多无法发现的问题，类似拖欠数据报表汇总以及其他一些管理漏洞，往往是产品已经发货，ERP单据还没有输入系统；有些员工，特别是那些核心岗位的员工认为信息化增加了很多额外的工作量，他们纷纷以工作繁忙等为由让于逊刚回答“是ERP实施重要，还是生产交货要紧？”
面对这样的窘境，于逊刚也曾经动摇过，但在最后他还是坚定了态度，一一化解了这些难题。他改任生产部主管担任ERP项目组组长、信息中心主管任副组长，双方不得不互相从对方的角度来考虑对策，实施不力的现象很快就得以改观。针对基础数据单据迟迟不能录入系统的问题，于逊刚规定对顺利完成任务的员工给予合理奖励，发现一次挂单就处罚100元。引入奖惩机制后，项目实施进度立竿见影。
由于ERP要求必须按照系统中设定的流程进行操作，加上系统的追溯功能，员工不得不认真负责地完成每一项工作，从而使得路杰机械原先混乱的操作流程变得规范起来。
“ERP有三个阶段，学习，怀疑，跳离，最终掌握其核心思想。”信息中心主任程永光说。
如今，从路杰机械离职的员工只要会用鼎捷软件易飞ERP，马上就能找到工作。由此可见当地企业对信息化的渴求。
ERP成就辨析
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ERP实施前企业信息化困境
多品种、小批量是汽配企业生产的突出特点，目前路杰机械的产品品种就超过1.3万种，沿用传统的生产管理模式是不可想象的，但是ERP顺利地解决各种管理难题。通过信息化平台，企业的海量信息得以被分类处理，且数信息流在各个部门之际顺畅流通，打通信息孤岛，使得信息在企业内部得以共享。易飞ERP使得路杰机械的生产交付周期有了很大的提高，客户的满意度也得到了提升；生产效率的提升，也吸引了更多素质较高的人才。
由于从事生产的新老员工大都参与了系统中工时的制定，所积累的经验都输入到了ERP系统中，系统对企业的适应度大大提高；新员工入职前都要进行ERP培训，这样，ERP在路杰机械已经发挥了传承应用。当其他众多的企业还在担心核心人员流失导致企业面临生存危机的时候，于逊刚已经通过信息化将管理流程和知识固化在系统里。
“竞争对手能挖走人，却挖不走ERP！”于逊刚说：“ERP中所承载的先进管理思想和自身积累的经验，才是路杰机械实实在在的核心竞争力。”
体会到了ERP的巨大成效，对ERP曾经非常抵触的一个车间主任对于逊刚说：“这东西比车间里的任何一个机器都值钱！”正是这样的口碑相传，信息化在路杰机械的应用越来越深入、推广也越来越顺利。
于逊刚并没有完全否定之前的那套小型进销存软件，他认为那个“练兵”阶段帮助大家搞清楚了信息化的基本概念以及实施的基本需求，为ERP的成功实施奠定了基础。
步步深入 一体化网络搭建起数字企业神经
路杰机械推进信息化采取的是分步进行的策略。
ERP上线以后，路杰机械在不断完善应用的同时，于2008年5月面向出口业务部在杭州办事处启动了各户关系管理（CRM）项目，以解决企业邮件归档工作量大、客户信息不能共享等管理问题；2009年又面向国内市场升级了CRM项目，对来自网络和展会等途径获取的目标客户资料进行分级管理，锁定潜在客户进行重点销售和推广工作，同时跟踪了解竞争对手的一切情况。
CRM系统的实施，提高了路杰机械资源管理的有效性和工作效率，满足企业对客户信息记录与整合管理的核心需求，提升了客户满意度。CRM与ERP系统集成应用后，更是方便了从前端业务到后端的有序生产，统一了销售部与服务部的作业流程，极大地提高了工作效率。
“以前我们是打乱拳，实施CRM以后，现在是有章法、有套路了。” 于逊刚说。
除此之外，路杰机械还实施并应用了产品数据管理（PDM）系统、工作流系统以及三维设计系统，在管理、设计以及生产等方面抢占市场先机。
在上述工作的基础上，路杰机械开始将EXCEL与数据库结合起来，抽取数据进行分析，向管理层提供各种报表；管理层也通过这些工作逐渐熟悉了ERP的思路。更重要的是，ERP系统把会计工作的逻辑关系处理得清清楚楚，在把信息的汇总统计交给计算机后，财务部门可以更加关注管理企业内部凭证等方面的工作。
两招应对金融危机
全球金融危机的发生使路杰机械这家公司海外订单下降了50%以上，工厂一度处于半停工停产状态。于逊刚不得不对公司进行战略调整。
据介绍，路杰机械的主要产品由20多个零部件组成，由于供应商局限于海岛，选择余地很小，而且大多数是找上门来的，这导致采购成本超过了产品价格的70%，利润率仅5%（2008年全国汽配行业的平均利润率为5.1%）。企业前期信息化的工作侧重于流程等方面，没有意识到信息化的管理对降低采购成本的重要性。“通过有效地发布需求信息，选择价廉物美的供应商，就是为企业创造效益。”于逊刚认为在这方面挖潜的能力较大。
除了设法降低成本，于逊刚正在考虑如何把现有技术应用到国内的整机市场。
不过，对出口超过总收入95%的路杰机械来说，如何打入国内市场是一个崭新的课题。让于逊刚郁闷的是，尽管公司的产品质量誉满全球，但国内市场居然不知道“路杰”这个品牌；同样价格的产品即使可以让用户的设备延长一年使用寿命，而且更加环保，但关系和人情看来是国内更重要的销售手段----这与国外市场仅凭质量和价格就能取胜有着本质上的不同。
敢于挑战困难，是于逊刚一贯的做法。他首先成立国内销售部，坚持以质量和价格取胜的原则，以符合国内市场需求的销售方式推广和宣传公司的产品，同时也希望完善信息系统，以加强对国内客户订单的响应、批次的跟踪、品质的管理以及与供应商合作的零部件管理等等。
这些需求对鼎捷ERP扩展的供应商管理（SRM）功能，无疑是一个新的商机。据介绍，路杰机械明年将正式启动商务智能（BI）和SRM项目。
“我们对信息化的需求会越来越高。”顺利度过了金融危机的于逊刚说。
于逊刚印象
在玉环，路杰机械董事长于逊刚的名气很大。16年前，他以广播电视局副局长的身份下海创业，其后以当地第一家使用电脑、第一家设立公司网页并通过电子邮件源源不断获得国外订单而出名。如今，他更是以公司成功地实施了鼎捷软件易飞ERP、工作流、PDM和CRM等管理软件而广受关注。
于逊刚每天工作12个小时以上，节假日甚至是春节也在办公室，三点一线消磨了他的生活乐趣，唯一感兴趣的话题就是如何开发出更新的调整臂产品，市场占有率又增加了多少。
攀比讲排场是多数成功人士的一个特点。于逊刚却不那么张扬，西方国家的环保理念给了他很大的影响，他现在极力想买一部小排量的两厢汽车。形成对比的是，当地的企业家们经常开着好车，聚在一起吃美食、喝美酒，分享成功的快乐，于逊刚偶尔也参加几次这样的聚会，但大家彼此都不讨论企业管理的问题----因为没有人愿意把自己的问题展示给别人。
电器工程专业毕业的于逊刚自称还不会使用ERP。但他不客气地说，若他会编写程序，自己也会被气死，因为管理上到处都是不如意的地方。
“有人说我想法多，其实是我们不懂生产管理，所以才老是有问题。渔民出身啊。”于逊刚有些自嘲地说。不过他经常听到这样的评价：“于总您就不要抱怨了，路杰机械的员工素质在温州地区都算是不错的，您不要一天到晚不满意，好多企业都差远了……”这让他哭笑不得。
于逊刚性格很直爽。与鼎捷软件合作了八年多，成为了真诚的客户，但是他经常研究易飞软件在企业的应用效果，将业内通用的计件方式丰富到软件的工时管理中，对ERP提供条码打印设备接口等众多新的需求，有时甚至是毫不客气的批评。但正是这一分真诚，让鼎捷软件不断改进产品和服务，从而贴近了更多的用户需求。
于逊刚深知ERP的价值：“ERP的应用相当于请了一个高级经理人来帮助我们整合和规范管理，使企业的工艺流程不断地得到改进。”对他来说，ERP就像一面镜子，帮助他发现管理中存在不足的地方并及时采取应对措施，避免问题的再次发生；管理层还可以根据系统所提供的信息及时做出正确决策、改进经营管理。
八年来，于逊刚与ERP结下了不解之缘。他甚至想着有一天将公司交给职业经理人去管理，自己去做一名ERP实施顾问，利用信息化手段挽救和救活那些效益较差的企业，帮助他们走出管理困境。
项目效益体现：
ERP系统的应用，有效实现了路杰库存数据的准确性，当前准确率已经达到95% ；
严格管控采购计划与生产计划，确保了订单的完成率，提高了客户的满意度；
通过ERP与PDM的无缝对接，极大的提高工作效率，达到最大程度的信息共享和无纸化作业；
PDM系统对数据的严格管理保证了产品成本的准确性，协助销售报价并达到成本控制的目的；
依据采购计划，财务部实时控制付款金额，进而增加企业对资金的利用；
ERP+PDM+工作流的协同管理，从产品研发、生产、销售、到客户服务，使企业的资源得到统一规划和运用，有效地降低成本，提高效率，加快资金周转，真正做到向管理要效益。
专家视点：
身处进入门槛低、同质化日趋严重的汽配行业，如何才能做到领先对手？路杰机械作出了很好的回答。通过实施ERP规范和固化业务流程，从而有效提升产品质量、防止人员流失；通过实施CRM开拓国内市场，提升客户满意度，从而有效保障市场扩张和营收增长；通过实施PDM，实现设计的文档化管理，从而有效保障产品竞争力。包括后续计划中的BI实施等，都证明通过业务管理需求来驱动信息化需求，再通过一体化整合应用来拉动业务拓展，将是企业成功的一条捷径。
--鼎捷软件行业价值研究室