绩效管理

为什么要做绩效管理?考核员工，降低成本，绩效管理是鸡肋?管理咨询公司AMT研究表明，很多企业家认为成功的哲学在于鼓舞下属、放权，采用绩效管理员工不是倒行逆施么?对于员工而言，控制和操纵是令人深恶痛绝的，尤其是涉及自身利益的绩效管理。

如果没有一个明确的工作职责体系，想推行绩效管理是非常困难的。只有具备了基础，才有可能完善创新。当一个连部门职责、岗位职责都不明确的公司，它所建立的绩效管理体系肯定也不会走的太远。

对企业来说，要把握好这些关键时刻，赢得顾客，企业战略需要从以产品为导向，向以顾客为导向进行转变；企业在实行了这种以顾客为导向的转变后，员工绩效管理的客户导向如何实现，才能更好的适应企业战略的这种变化？笔者以为，企业绩效管理的客户导向实现必须要基于三个“准备”：首先是思想准备，其次是组织准备，最后是技术准备。

绩效管理是我认为的近10年来应用最失败的管理工具，我觉得有必要详细写个文章澄清下，绩效管理在国内失败的根源是什么？

企业的管理体系往往直观呈现为一套制度体系，好的机制是文化、组织结构、制度流程系统互联、共同作用而产生的。

目标管理是结果取向的绩效评估方法，其基本思想在于一个组织必须建立大的目标，以作为组织的方向，为达成大的目标，组织中的管理者必须设定基本单位的个别目标，而各项个别目标应与组织目标协调一致，从而促成组织的团队建设，并得以发挥整体的组织绩效。

2011年6月24日，鼎捷软件在杭州举办了此次为期两天的“赢在策略——企业管理深化诊断战略与目标共识营”课程，携手浙江优秀企业，鼎捷软件与之共同寻找企业管理成功关键，绘制属于自己企业运营发展的战略地图。

成功的咨询经验表明：无论是设计战略绩效体系，还是实施战略绩效体系，公司的高层管理者、中层管理者、人力资源部、员工自己，都要承担相应的责任。

本文所介绍的战略绩效体系设计八步法，读者们可以当做是一个模板，并非是紧身衣，通过八个主要操作步骤来设计战略绩效体系。

绩效实施是一个持续的沟通与辅导过程，主管在跟员工沟通中需要注意沟通目的、沟通方式、收集信息等。

绩效计划应该包括两个部分的内容：一是员工承担的KPI及工作计划指标的设立，另一个是制定员工个人能力发展计划。

我在从事咨询的过程中，曾经遇到过很多公司在设计战略绩效体系的时候，非常重视战略KPI指标的设计与计划，却忽略了运行系统。实际上，运行系统能否得到落实执行是战略落地的重要保证。

笔者结合自己在战略绩效管理领域的研究，以及在众多食品企业调研和咨询的经验，谈谈自己的认识。

究竟应该怎么成功推动绩效管理呢？笔者就十多年来的帮助几百家企业成功推行绩效管理体系的经验和教训拿出来和大家分享，希望对大家有所帮助。

把握未来要求企业首先弄清楚自己想要的究竟是什么，搞清楚方向和目标，然后运用合适有效的方法去捕捉和洞察需要的关联信息，并时刻保持一种敏捷和快速捕捉和响应外部变化的状态，不断改进和创新，以有效地策略和行动实现自己想要的。