绩效管理

关于激励作用的持续性和长久性，在企业内部一直都是一个难题，因为每个人欲望和决心并不能够保持的太久，很容易受到挫折，懒惰等种种客观因素所动摇和影响，而持续性激励的背后是激励疲劳。

咨询顾问有一个本领，就是能在很短的时间内了解整个企业的运作以及行业信息，短短几天时间，咨询顾问可以了解到比企业管理者知道更多的信息。

即使过程再完美，想要的目标不清楚，完美的过程可能是个累赘，如果目标错了，那么过程越完美，结果可能越坏。

一个低效的企业一定有低效的员工，企业亏损就是员工低效，不能为企业创造价值。对待这些“低值”的员工该怎么办呢？

我们要让员工具有竞争性，更积极地工作，我们往往不能给他们“10块曲奇”品尝，我们要员工更明白资源的有限性。

绩效管理对于任何一个希望赢得竞争优势，保持长期生存和健康发展的组织来说都具有至关重要的作用。正因如此，几乎所有组织都在不遗余力地建设着自己的绩效管理体系。但很多企业在推行绩效管理时总是感到有些力不从心，绩效管理的执行力不佳。

建立KPI的时机

绩效管理的弊端不是搞坏公司的气氛，而恰恰相反的是，他有助于公司建立开发积极的工作氛围。

中小企业要积极发展，则必须设计考核的指标和方法，指标要兼顾业绩考核和素质考评，方法上二者有应该有所区别。

企业的人力资源部都很努力，直线管理者也为此耗费了不少时间和精力，但最终的结果却只能得到诸如“走形式”之类的评价。

有大量的企业在内部推行绩效考核时，往往只关注考核指标，而忽略考核关系，认为只要考核指标正确了，考核就能有效了。

对“绩效”的关注点有所不同，但都不外乎是组织的一把手所直接关注的重点，组织的绩效也可以说就是“一把手的绩效”。

随着绩效管理在中国企业中的普及应用与实践的发展，其“理性”的一面已经逐步固化，而“感性”需要体现在实施过程中。

这句话的潜台词，如果你在绩效评估中没有做到把指标量化，那么你是做不好评估的。是这样的吗？

绩效管理在实践中会经常遇到这样一个典型的说法：“绩效管理就是以业绩为根本，让成果说话，你干的好就留下，干不好就走人！”不少人把绩效管理的目标和用途过于简单化.