BO首席执行官：商业智能(BI)进入收获季

“我最佩服的是林肯，他很善于用人，能把各种各样的人，甚至是曾经的竞选对手的智慧都发挥到极致”。2007年初夏的一天，JohnSchwarz在接受本刊的采访时说道。作为BusinessObjects这家商业智能软件供应商的CEO，Schwarz不断地强调人的重要性。“商业智能(BI，BusinessIntelligence)也进入了2.0时代。如果说在过去的1.0时代，商业智能意味着数据，那么BI2.0时代，核心将是人——用户将发生翻天覆地的变革，高科技让每个人都成为专家”。Schwarz对高科技的憧憬，让人看到了一名“科技乐观主义者”特有的自信。

1990年BernardLiautaud成立了BusinessObjects公司，在国际上率先开辟了商业智能软件市场，十多年来，BusinessObjects逐渐成为商业智能阵营中最具影响力的独立供应商之一。Gartner的调查数据显示，2000年到2004年之间，企业的IT投资排在第一位的一直是安全，在商业智能方面的投资2000年时仅排在第14位，而到了2007年却突飞猛进，排到了第一位，而且预计还在上升。

两年前Bernard退居二线，时任赛门铁克公司总裁兼COO的Schwarz加入BusinessObjects，成为这家商业智能先锋新的领航人。在Schwarz执掌BusinessObjects前后，商业智能市场中的角逐者开始掀起此起彼伏的并购风暴。就在Schwarz接受本刊独家专访之后不到两周，BusinessObjects宣布收购Inxight软件，一家从施乐公司分离出去的搜索技术公司。而在快速变化的市场中，目前规模在5500人，年收入为12.5亿美元的BusinessObjects也有可能成为一些更大的软件商的囊中之物。

“我们对被收购丝毫不感兴趣，保持独立很重要”。Schwarz告诉记者，他为BusinessObjects设立了一个远景目标，在2009年之前，把BusinessObjects做成一家年收入上几十亿的独立软件公司。精力充沛的Schwarz在赛门铁克期间，就曾经帮助这家公司把业务从不足10亿元美元做到超过27亿美元。

虽然面对同样的数字压力，“然而，这一次很不同，”在谈论业务和技术时一直很严肃的Schwarz，眼睛里开始出现柔和的光芒，“BusinessObjects，商业智能，不但可以推动商业，而且是可以挽救生命的高科技”。

热爱航海的Schwarz掌舵BusinessObjects之后，除了像其他公司的CEO一样会见股东、拜访客户以外，把更多的时间花在了和不同行业、不同职位、不同层次的人进行交谈，从谈话中吸取对方的创新想法。对于行业趋势的深入了解让Schwarz有了更大的信心，“现在已经是商业智能收获的季节了。”

用科技挽救生命让我感到很兴奋

Q：对你本人而言，在软件业界有着丰厚的经验，你是如何运用以往获得经验，来经营一家由众多精英组成的公司?

A：我其实不太确定自己的经历是否称得上丰厚。我在软件行业工作了35年，所以，每一类软件都接触过，从操作系统到数据库再到应用程序。我也曾经目睹了一家公司从100人的小规模逐步发展到8000人的大公司。所以，我获得了一些鉴赏能力，能实现从创新的想法到工程开发，到产品，然后到客户的过程。

我意识到的最核心的问题在于，如何在个体创新和必要的控制之间实现平衡，因为后者对于高质量的创造和保持专注的方向来说，是至关重要的。

Q：在你30多年的高科技从业生涯中，最让你感到兴奋的有哪些时刻?

A：其实有许多。加入BusinessObjects是让我很兴奋的一件事情。因为在这之前，我的职业生涯中全是在解决技术问题、数据库问题。加入BusinessObjects之后，我第一次尝试使用高技术手段来解决商业问题和挽救生命。

Q：挽救生命是怎么讲?BO只是一家做软件的公司????

A：是的，我们是在挽救商业的同时也在挽救生命。举个例子，我们曾经和一个应急中心合作。他们在医院中使用我们提供的工具来监控疾病、疫情和自然灾害。我们还帮助他们实施了器官移植的管理项目。这些精彩的案例让我直接看到，从科技出发可以去挽救生命。这是前所未有的经历。

Q：那在你的职业生涯中，经历过的最困难的时刻是什么时候?

A：那应该是2000年当我离开IBM的时候，那时我加入了一家小公司，为媒体行业提供电子商业。主要是出售音乐、广播和书籍。最后我们不得不在市场上作价，把这家公司卖掉。这对于我来说是很难过的事情，因为在当时，除了出售公司以外，我们看不到其他更好的出路。

Q：你觉得自己的领袖风格是怎样的?

A：我比较民主、开放，善于倾听。我总是尽量把来自不同的人的不同想法整合在一起。但是我比较缺乏耐心，所以，我总是告诫自己，不要急着做决定，要等到时机成熟，充分考虑事情的正反两面。此外，我非常注意不使公司业务个人化——有很多CEO是这样做的。这家公司有5500人，所以，关键在于让每个人都承担一部分责任。我的工作只是去引导和协调，而不是唯一的决策者。当然我必须以CEO的身份来代表公司形象，但我不会让自己成为唯一的决策者。

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