清除组织变革的认识误区

国外对变革的研究表明，一般而言，变革成功的概率只有70%。具体地说，大约90%的业务流程重组（BPR）项目没有产生突破性的成果，接近30%的兼并与收购彻底失败，大多数兼并与收购没有实现预想的协同效应，进行机构重组、减少层级和瘦身等变革措施的公司中，只有不足50%的公司真正降低成本、提高生产效率。业务流程重组的始作俑者哈默也承认：70% 的BPR项目不仅没有取得预期的成果，反而使事情变得更糟。笔者曾经在网上读到麦肯锡的内部培训资料。这份资料说，只有25%的客户从麦肯锡的咨询中得到好处。资料认为，造成这种情况的原因是，麦肯锡所从事的战略咨询，即告诉客户应该采取什么样的发展战略，为客户回答“做什么”的问题，但是不帮助客户去实施他们所推荐的战略，即不为客户回答“怎么做”的问题。客户由于得不到这方面的帮助而在战略的实施过程中失败。为此，麦肯锡设计了一个培训，以帮助它的咨询人员提高帮助客户进行战略实施的能力，如果我们注意到，实施新的战略本身就是一种重大的变革，那么麦肯锡的这份培训资料事实上从侧面给了我们这样一个信息：战略变革的成功概率只有25%！

组织变革的失败率之所以如此之高，在很大程度上是由于变革领导者对变革的特点缺乏认识，是由于变革认知方面的错误导致变革方法上面的错误。曾经广泛讨论的“冰茶”变革案就是一个典型的例子。在对变革的认识上尚存在误区的话，变革将无从成功。

变革需要不同于日常运作的管理方式

我们知道，所谓组织变革，就是对组织中现有的战略、流程、规则、系统等进行有目的的改变。由于这一本质特征，变革在许多方面不同日常运作。

第一个不同之处是，日常运作是循规蹈矩，是在预先制定好规则、流程、惯例所设定的框架内进行操作；而变革则是要打破常规，突破现有的某些规则、流程或惯例，用新的东西取而代之，是一系列促使人们用不同的方式进行工作的活动。第二个不同之处是，日常运作是轻车熟路，而变革则是学习和尝试。在日常运作中，人们做自己熟悉的事情，有些甚至是有多年的经验专家，享有胜誉，非常有成就感。变革则可能把人置于一个全新的环境之中，要求人们学习和尝试新的知识、技能、方法，人们在学习和尝试过程中会显得笨拙，会经历受挫的感觉。第三个不同之处是，日常运作风险小，并且风险是已知的；而变革要冒风险，并且许多风险是未知的。日常运作是预先制定好规则、流程、惯例所设定的框架内进行，很少会出意外。即使出现意外，当事人只要是在预定的框架内进行操作，也不需要承担什么责任。变革是创新和尝试，在变革过程中可能出现各种意向不到的情况和问题。不同情况或问题所导致的后果也不同，因此很难预先对风险精确的评估。

日常运作和变革是两中完全性质的活动，这两种活动对人要求不一样，从事这两种活动是人们的心态和感受也不一样。变革与日常运作之间的这些不同特点，常常被变革的领导者所忽视。他们使用日常运作中所使用的管理方法来对变革进行管理，结果事与愿违。

除了“硬件”还有“软件”

变革不仅涉及组织的“硬件”，而且还涉及到组织的“软件”。这也是变革的常常被忽视的第二个特点。这里所说的“硬件”指的是组织的战略、结构、系统、流程和技术等看得见摸得着的东西，而“软件”是指组织中人和文化。

通常，人们谈论变革时，想到的是战略、流程、组织构架。其实，任何变革都包含着一个复杂的驱动链，如图1所示。 

 图1 变革驱动链模型

这个模型告诉我们，当外部环境中的某些因素发生改变时，市场对于成功的要求就会发生改变。组织为了生存和发展也必须做出相应的改变，按照新的市场要求进行运作，以在市场上获得成功。为了满足市场新的要求，组织必须根据新的要求制定新的战略。制定新战略的实施需要相应的运作体系作为保证，于是变革就要进入到组织的另一个层面，即运作体系层面。为了实施既定的新战略，组织可能需要设计新的业务流程和机构设置，也可能需要采用新的技术（如进行企业信息化）、开发新的产品，还有可能需要引进新的人员。但是，所有这些还只是为实施新的战略提供了一个运作体系，而一定的运作体系需要相应的文化平台来做支持，才可能有效地运作，否则新的运作体系同现有的组织文化之间就可能产生“水土不服”的反应，使运作体系的变革失败。因此，在建立新的运作体系的同时还需要改变组织现有的文化平台，建设与新的运作体系相适应的组织文化，这时变革就深入了组织的文化层面。一个组织的文化是这个组织全体成员习以为常的办事方法（行为方式）和态度，以及隐藏在这些惯例后面的理念、观念和信念。所谓改变文化，落到实处就是要改变行为——办事的方式（如执行新的流程），让组织的成员放弃旧的行为方式，接受并且实践新的行为方式。而改变行为首先必须改变人们的观念和心态。所以，组织变革必须从改变人的观念开始，在改变观念的基础上改变行为方式，为新的运作体系的有效运作提供文化的支持，最终才能实现变革的目标。

对战略、结构、系统、流程和技术等“硬件”的变革是外在改变，我们称之为“内容的改变”；对人和文化的变革是内在的改变，我们称之为“人文的改变”。任何一场变革都包含“内容的改变”和“人文的改变”；不同的变革两者所占的比重不一样。除了内容和人文两个要素之外，变革还有“过程要素”，这就是变革的方法，即将“内容的改变”同“人文的改变”结合起来推进的方法。只有将这二者结合起来，变革才能达到预期的目的。

在变革的实战中，变革的领导者往往只片面地看到变革的内容要素，看不到变革的人文要素和过程要素。他们在策划和领导变革时只关注战略、结构、系统、流程和技术，忽视人的需求和感受，在变革实施过程中不做或者很少做人的工作。以这种“见物不见人”的方法推行变革，势必使变革遭遇到强烈抵抗而遭受失败。“冰茶”变革就是这方面的一个典型案例。而变革失败之后，他们只是单纯地从内容要素上找原因，或是重新制定战略，重新设计结构和流程，或是决定加大技术上的投入，添置更好的硬件和软件。最后越陷越深，使得变革的成本远远超出预算，超出变革可能带来的收益。这一误区使得许多企业为变革付出惨痛的代价，但却弄不明白是怎么回事。企业管理信息化过程，人们遇到的许多困惑，ＥＲＰ实施成功率之低，其原因不是忽略了对人和文化的改变，就是不知道怎么进行人和文化方面的改变。

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