引进流程管理 成功实施ERP

一、业务流程改造是ERP成功应用的重要因素

ERP是制造业计算机管理信息系统的通用模式，目前在国内得到了广泛的应用。总结前一段应用的情况，在一些企业应用ERP不是很成功，很重要的一点就是ERP商品化软件的业务流程和企业现行管理流程之间有差距，两者不能融合到一起。造成这种现象的原因主要是由于目前我国正处在由计划经济体制向市场经济体制的过度时期，有些企业管理上比较混乱，管理方法也比较陈旧，还存在着许多传统手工管理存在的弊病。因此在一些老企业中实施计ERP系统，必须与企业的管理模式的改造、企业业务流程的诊断和重组相结合。我们不能设想在一个陈旧混乱的管理体系下，能成功地运行先进的ERP系统。我国企业实施ERP要比先进的工业发达国家困难的多，大多数企业的现代化管理机制的建设还刚刚开始，对旧管理模式、管理流程、管理方法的改造任务还相当繁重。我们不能等待企业的现代化管理体制建好以后再搞信息化，而要以信息化做为各项工作的突破口，把管理现代化建设与ERP的实施工作紧密地结合起来。这样要求ERP实施咨询人员在实施和安装ERP软件之前，通过调查研究和需求分析，提出对现行管理模式和业务流程改造的合理化建议，指出企业现行系统在业务流程和管理模式的缺陷，并提出改造的建议方案。做为企业一方，在ERP实施的过程中，要认真学习和理解ERP的机理和流程，尽量接受ERP管理模式，使企业现行的业务流程向ERP的业务流程上靠。这样才能在引进ERP的同时，引进先进的管理思想和方法，才能使企业的管理水平有一个跨越式的发展。ERP是面向于业务流程的管理，它对传统的金字塔式层级的组织机构是一巨大冲击，必然促使企业的组织机构向扁平化发展。因此，企业在实施ERP的同时，必须对组织机构、业务流程、规章制度、激励机制进行调整和改造。

二、企业实施ERP是现场流程和软件流程相拟合的过程

制造业由于自然的制造过程有通用的规律性，因此，对于制造业的计算机管理信息系统在发展过程中逐步形成了许多的通用性的商品化的管理应用软件。其中企业资源计划（ERP）就是应用最普遍的一种，目前世界上有千百家ERP商品化软件制造商。在这种情况下，当前制造业企业建立自己的计算机管理信息系统时，采用“拿来主义”去引进适合自己企业状况的ERP商品化软件。以此软件为基础作为原型，采用快速原型法对现行业务流程进行重组或对ERP软件进行用户化修改。用户应使自己的管理尽量去靠近ERP原型，最大限度地减少用户化修改量，从而减少系统开发的投资和时间以及软件的稳定性。基于ERP商品化软件的快速原型法实施过程如图1所示。

图1 基于商品化软件原型的快速原型法

这个实施过程实际上是使商品化软件原型和现行管理原型相拟合的过程。管理咨询人员通过现场调查了解现行的业务流程和用户的需求，通过宣讲和演示使用户了解ERP的流程。之后，通过流程分析找出差异，并提出对商品化软件流程的修改、补充以及对企业现行业务流程重组的实施方案。通过审查和完善后之后就可作为系统开发和实施的依据。在此方案的指导下对商品化软件做用户化修改，并进行安装调试和试运行。在试运行过程中，用户将大量实际数据录入计算机。用户在试运行中更能发现软件是否符合需求。从而更准确地提出修改意见，这样经过反复修改和完善化直到用户完全满意。当用户满意后，工作原型转化为运行原型，可正式投入运行。

三、企业业务流程的优化

1、是业务流程“重组”，还是“优化”？

本节的标题定义为“企业业务流程的优化”，在这里为什么不命名为“业务流程重组”。笔者认为，自20世纪90年代哈默博士提出业务流程重组（Business Process Re-engineering，BPR）以来，业务流程重组（BPR）已成为一套具有明确定义、内容和方法的管理理论。根据哈默博士的原始定义，BPR是以业务流程为改造对象和中心、以客户需求和满意度为目标、“对企业的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善”。从这个定义可以看到，BPR的是一套改造和调整企业业务流程的方法，但这不是一般性的调整和改造，而是对现有的业务流程进行“根本的再思考和彻底的再设计”。所谓“根本性”，是指在思考时要突破传统的思维模式，打破原有的业务流程和管理规范，从零开始以全新的理念和思维模式，对现有业务流程进行改造。所谓“彻底性”，在业务流程的再设计时，要摆脱现有系统或某种特定式模式的束缚，打破各种框框的限制，重新对现场业务流程进行再设计，从而获得在管理思想和管理方式上的革命性的变化，而不是在原有业务流程的基础的修改。通过对业务流程根本性的思考和彻底的再设计，从而获得企业整体经营业绩的飞速提高和产生“戏剧性”的变化。

我们在本文中提到的企业业务流程改造远远不是原始意义上的BPR。首先，在系统实施涉及的范围上要比经典的BPR小得多，这里涉及的系统是实施ERP系统有关的管理职能和业务流程（如物流供销存管理流程、生产计划管理流程、车间管理流程、财务和成本管理流程等），而不是企业的全部改造，如战略管理、组织机构、管理规章制度、绩效考核和激励机制、企业文化等方面。其次，在思维方式上并不是经典BPR倡导的那样根本地、彻底地打破一切框框，从一张白纸开始进行新流程的再设计。面向ERP商品化软件的企业业务流程优化在新系统设计的思考中，主要有来自两方面的限制，其一，企业现有业务流程。第二，是ERP软件的业务流程。在ERP系统的建设中，新系统的设计、ERP软件的选型、ERP软件的剪裁、修改和补充都要以满足客户企业的需求为出发点。在对现场业务流程进行充分调研和分析的基础上，参照着ERP软件提供业务流程模板，对现有业务流程进行改造和忧化，而不是如同BPR所说的那样对现有业务流程进行全面否定，不加限制地重新再设计。

在面向ERP商品化软件的业务流程优化的过程中，企业应该尽量吸取ERP软件带来的先进的管理思想和管理方法，企业的业务流程应该尽量向ERP提供的业务流程上靠。只要这些管理方法和业务流程是先进的，就要勇于放弃企业原有的、落后的东西，改造现有业务流程，采用ERP软件带来的先进的流程，使企业的管理水平有明显的提高。但在引进ERP的过程中，也会碰到有一些业务流程和管理方法，是属于本企业或本行业的特色流程和方法。如一些特殊行业生产过程的计划和控制方法、一些行之有效的的销售代理商的管理方法，一些特殊的价格折扣方法和促销方法等，都是ERP软件标准业务流程所不能包含的。这些特殊的现行流程在引进ERP系统时必须保留，并有机地集成在新系统中，这就需要通过用户化开发对ERP软件进行修改和补充。

2、用ERP模板改造业务流程是企业的重大创新

当前，企业进行管理信息系统建设的时侯，一般采取两种方式。其一，企业自己组织技术力量或聘请外界软件开发商，按着企业的需求“量体裁衣”地开发管理系统软件。这种方法虽然能最大限度地使管理软件与企业业务流程相符合，但是其最大的缺点是，开发的新系统往往是原来手工管理系统的翻版和重复，管理的工具虽然换了，但管理思想和管理模式没有变化，对企业的管理水平没有实质上的提高。同时，这种方法要花费较大的人力、物力和时间，开发出来的软件由于缺乏较长时间的工程化考验，软件的稳定性较差。因此，我们主张采用第二种方法，那就是基于ERP商品化软件的快速原型法。在当前的应用软件的市场上，有大量的、成熟的国内外ERP商品化软件商品，很多软件都有丰富的功能和成功的应用经验。企业在建设管理信息系统时，可根据企业需求有针对性地选择适合的ERP软件包，在认真对现有业务流程和ERP业务流程进行对比分析的基础上，确定ERP软件那些流程可以满足企业的需求、那些需要局部修改、那些不能满足企业需求而必须进行二次开发。在这个过程中，企业领导要树立敢于创新的精神，勇于改革企业自身在管理和业务流程上的弊病，把引进ERP系统看作是改进企业业务流程和提升企业管理水平的机会。这样，在作各业务流程改造时，使企业的业务流程尽量向ERP软件提供的业务流程靠拢，将业务流程的用户化修改和二次开发降低到最低水平。

ERP系统是先进的计算机和网络技术与先进的现代化管理理论相结合的产物，通过几十年来在企业中的大量应用，不断完善和补充，已发展成为制造业企业信息化、现代化管理的主流模式。在我国企业管理机制由计划经济向市场经济转化的过程中引进ERP系统，用ERP管理模式来改造企业的现有的业务流程，是提高企业管理水平和核心竟争能力的有效途径。

ERP系统不仅仅是一个电算化系统，它不但具有高速的信息运算、处理和传输能力，它还包括了现代优秀的管理理论和方法。如MRP（物料需求计划）、JIT（准时生产）、CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）、APS（先进计划和排程）等。以手工管理为主要手段的企业，应用ERP系统可以克服由于传统管理模式带来的弊病，使企业的管理水平得到较大的提高。应用ERP系统可以实现企业管理信息的共享，从而打破了信息分割和私有的状况，使企业实现了集成化管理。ERP系统是以业务流程管理为核心，克服了传统企业那种被职能部门分割的现象，将企业的生产经营各个环节连结成一个有机的整体。ERP系统改变了企业的传统的经营模式，将原来企业生产出产品“推”向市场的经营方式，转化为由客户和市场的需求“拉”动企业生产的经营方式，使企业由以产品为中心，转化为以客户为中心。客户关系管理（CRM）的应用使企业能更好地为客户提供优秀的产品和服务，提高了客户满意度，提高了企业市场竟争力。ERP系统从供应链的角度上，重新整合了企业的计划系统，使客户需求和市场预测与企业的生产计划紧密联系起来，真正作到“以销定产”；同时ERP系统自动进行物料需求的计算产生各车间的生产计划、外购件和原材料的采购计划及外协计划，从而使整个的计划系统联成一体、一气呵成。ERP系统有效地将物流、资金流、信息流关联起来，改变了手工管理资金动态滞后于物流的现象，使财务系统真正成为调控企业生产经营的杠杆。

下面通过一个典型的例子来说明实施ERP系统会给企业带来的显著变化。某制造企业，其产品非常庞大且结构复杂，所需的零部件和原材料多达上万种，包括金属零部件、木质零部件、电子零部件等。由于所生产的产品品种多、变型多，因此每月编制物料需求计划工作量极大。在以手工方式编制物料需求计划这件工作不是由几个生产计划人员所能完成的，于是，企业只能把这项工作分开来由几个部门来作，参与编制物料需求计划的部门有生产管理部门、采购部门、甚至几个较大的车间也参与到这项工作中来。参加这项工作的人员多达四十多人，造成了人力上的极大浪费。此外，同一个计划由几个部门分头去做，有时由于所依据的资料（如物料清单、材料消耗定额、零部件原材料的库存数据、车间在制品数据等）不统一，比如所使用的数据在时间上不一致、更新程度不一致等，造成计算结果有很大差异。该厂在引进ERP前编制物料需求计划的业务流程如图2所示。

图2 某厂在引进ERP前编制物料需求计划的业务流程

该厂在引进ERP系统以后，通过实施ERP系统重新整合了企业的生产计划体系，使产品主生产计划（MPS）、物料需求计划（MRP）、工序级车间生产作业计划，三级计划一气呵成；将客户需求和市场预测与主生产计划结合起来，将生产计划和采购计划结合起来。引进ERP系统以后，使物料需求计划由过去拆分在个各部门分头编制的状态得到了改变，物料计划统一由生产部门负责维护的MRP模块统一编制。这是企业现行业务流程的一个重要的变化，这个变化不但提高了计划系统的集成性和效率，而且也改变了传统企业按职能部门分工带来的机构痈肿、计划职能重复、算法落后的状态。该厂在引进ERP系统以后物料需求计划编制流程如图3所示。

图3 某厂在引进ERP系统后编制物料需求计划业务流程

总之，企业引进和应用ERP系统，会给企业带来巨大的变化，企业通过管理信息化为突破口，带动企业管理的改革，是一条具有可操作性的、有效的途径。因此，企业决策者和管理人员，在实施ERP的过程中，要树立勇于创新的精神，利用ERP作为模板大胆改造企业的现有业务流程，使企业的管理模式尽量向ERP靠拢。将用户化修改和二次开发降低到最低限度。

文章来源：eNet硅谷动力

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