变革的关键：克服变革的阻力

作者：MICHAEL SCHRAGE

对于组织的变革管理，CIO们应该如何分配时间呢？他们应该把更多的时间放在如何为组织的变革寻求更多的资源来克服变革中的阻力，而不是把大量的时间花费在思考如何构思杰出的创意上面，尽管这也是比较重要的。

到目前为止，我从众多的CIO们那里或者是从他们的直接的报告中发现的一个非常普遍的问题是如何排列下面三个部分“我的IT部门——我们的组织——组织变得更加具有创新能力的条件。对于这些事情我们CIO可以做些什么呢？我们又应该如何处理这些事情呢？帮帮我们吧。”

这些问题总是一成不变的随着一个悲惨但又真实地变革的故事而出现：组织中IT部门的善良的绝地武士（Jedi Knights 电影《星球大战》的名词）已经抱定决心要在整个组织的范围内推行数字化的大变革，但是很不幸地是他们的行动受到了黑暗势力（Darth Vaders 同样是来自《星球大战》的名词）的无情地阻挡。

那些遭受挫折的CIO们接下来经常要对我说的话是：“Michael ，看来我确实需要更快的想出更有创意的想法。”，每次面对这句话时，我只有同情地点点头然后对于他们的处境表示支持。

但是，我也总是毫不犹豫地把我自己的真实的想法向这些落败的变革者们说出来：“实事求是地说，不，你真的不需要这样做。”

在今天的商业世界里再也没有任何东西像“杰出的创意”那样被高估价值了，绝对是没有其他的。而我也从来没有看到或者听说过哪个企业内部没有任何的促进鼓励杰出创意的措施和环境，同时也没有哪个组织可能使用的创意会是不足的。事实上，绝大多数的公司里面都充斥着大量的“优秀的创意”。很明显，我们的最基本的经济学的知识告诉我们一旦某种事物的稀缺性程度降低的话，其价值也是随着下降的，这一点对于“创意”来说也是一样的。

与此相对应的是，我也从来没有看到过哪家公司能够非常迅速地、容易地、同时又以较低的成本成功实施创意的。看起来好像公司都是非常缺乏有效的执行能力的，对此是非常的饥渴的。

简单的投入，优秀的创意并没有想象的那么昂贵，但是我们缺乏的是有效的执行。悲惨的经验教训应该让那些热衷于组织IT变革的人明白：变革更多的不是优秀的有意义的创意的缺乏。他们需要的是更有效的执行能力，有效的执行能够节约更多的资金甚至能够创造价值。如果组织不能够把大量的资源从寻求优秀的创意上面转移到优秀的执行上面的话，组织就不可避免的要浪费自己有效的资金。

尽管那些聪颖的人希望精彩的创意能够带来成功，但是事实告诉我们任何成功的变革都离不开成功的执行。

对创新文化的最佳的洞察不是来自于创意的数量和质量，而是能够从本质上发现对变革执行的抵抗。理解创新文化的精髓是及其容易的，就像简单地填充空白的地方。只要组织中有人提出一个优秀的创意，你就可以发现组织中创新文化的核心通常由下面的话来表达：“我们是不可能那样做的，因为我们……”。

任何的原因、任何的借口和逃避的理由都可以用来解释为什么优秀的创意无法被实施是组织的创新文化。我们不可以那样做……，因为这个想法的代价太高了，我们的上司是不可能喜欢那样的，律师也是不会让我这样做的，这个想法并不在我们的预算当中，我们并不认为你的想法能够起到什么作用，如果我们这样做的话我们的客户将会要收取更高的费用，如果我们成功实施了你的创意的话我们的市场会下降的，女权主义者是非常难以满足的，IT部门不应该主动承担变革的领导，你的观点会让我们从组织的主要使命上分散精力，……一大堆的理由马上就出来了。

反抗是人类的本性

对于上面的这些说法，你是不是觉得很熟悉呢？这些反抗变革的源泉都是组织创新文化的“标志性的特点”。我们应该听听这些想法，从它们当中学习并试着考虑它们，因为它们是组织中真正定义变革的力量。永远不要欺骗你自己，优秀的创意就可以带来变革的成功。组织的阻力——不是创意，才是最有效的观察创新行为的透镜。

你是不是对此表示怀疑呢？在西方绝大部分的人都有体重超重的问题：说不定你也是其中一个。幸运的是，大家都知道有一种很有效的方法来解决这个问题：少吃东西，多做运动。然而，很遗憾的是，对于这种很好的创意，几乎没有什么人能够在自己的日常生活中很有效的执行这种方法。

但是，实事求是的说，“少吃东西，多做运动”这个很好的方法如果没有什么人能够很好的实施的话，那又有多大的意义呢？同样地，优秀的创意的经济价值也是如此，更多的是取决于它能否被很好的执行，而不是它本身到底是如何被清晰地描述出来的。

正如事实胜于雄辩一样，执行也远比一个创意本身更有说服力。日常生活当中的那些我们用来欺骗自己的食物和运动的各种行为就是我们在组织里面的微观写照，而组织的变革过程中通常都会引发类似的这些行为方式。毕竟，抽脂术现在已经是世界上增长速度最快的外科手术之一，这是一种更好的减肥方法。对于迅速成长的市场来说，抽脂术是一种比“少吃东西，多做运动”的方式更快的、更便宜的、更加成功的减肥方法。

自然而然的我们可以看到，在组织中变革的挑战更多的是如何去发现潜在的阻力，并且想出有效的方法来克服这些阻力。“我们不能那样做，因为那样的花费太高了。”当你听到这句话的时候，作为一个严肃认真的变革者，你的主要责任就是向他们清楚的证明你所提议的变革并没有它们想象得那么贵，你应该让它们相信费用其实是非常便宜的。你可以通过建立一个模拟的演示来说明你的观点，而一个很好的创意本身是不会主动去做这些工作的。

当你面临的主要阻力是你的上司不喜欢你提出的变革，这时候作为一个严肃认真的变革者，你的主要责任就是去考虑你的上司的上司是否是一个更合适的目标，你应该设法让它们来支持你提出的变革。当然，你还可以采取其他的方式，例如通过其他的支持你的人来让你的上司明白他自己的错误。（例如，保洁公司的一位品牌经理把他自己的创意先和上司的夫人探讨，把她作为一个重要的目标客户，获得了她的同意也就等于是让他上司的夫人加入到了自己公司内部的变革的队伍中来，最终获得了自己期望的支持。）

你可以采取诸如：劝说、诱惑、操纵、威胁甚至是行贿的手段来克服变革中的阻力，但是不管你采取什么的方式和手段，你都要确保潜在的阻力能够被克服。在这篇文章中，IT系统建立起来的模型、模拟比较系统主要不是用来解决变革中碰到的问题的，更多是用来更好的把那些潜在的变革阻力描述、显现出来。痛苦的经验教训让我们明白：为了维持现状反对变革的进行，个体员工和组织本身是不会顾忌采用不诚实、误导或者是故意忽略的手段和方式的，只要能达到他们阻挡的目的，他们也会采取各种各样的针锋相对的活动的。

在一家银行，其网上销售部门坚决不同意对其客户节点进行一个微小的但又重要的变革测试。于是IT部门就先在组织内部的人力资源管理的内部网络上进行了类似的变革，然后迅速调试解决出现的问题，通过这种方式IT部门让组织认识到变革的重要性，最终他们通过这个非常有效的例子克服了内部阻挡变革进行的因素，达到了自己的目标。

聪明的CIO们在推动组织内部的变革时最应该做的事情是：想法设法提高变革成功的因素，在思考创意上面花费较少的时间和精力，而把更多的时间和精力用来寻找克服内部阻力的资源上面。变革者应该主动制定出变革的流程图，以及用来说明如何定义和克服组织内部的变革阻力的策略、方式。克服阻力应当成为推进整个组织变革前进的主要动力。

不过，对于有些人来说，即使他们看完我写的这篇文章，他们可能还在那里对自己嘀咕：“我们不可以那样做，因为……”。

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