基于流程重组的组织结构调整原则

流程重组是加快资源整合、培育企业核心竞争力的重要手段，对于提高工厂的生存和发展能力具有重要作用。随着企业规模的不断发展和内外部环境的变化，企业需要不断地基于流程重组调整组织结构保障企业战略的落地，组织结构是企业管理的基础。组织结构调整将直接影响某些人的个人利益，改变部分员工的汇报关系和工作方式。组织结构调整对企业的影响是很大的，不合适的组织结构会带来频繁的影响运营效率;不合适的组织结构会引起企业管控不力等。

目前在企业组织结构调整中出现的主要问题有：1、因人设岗，为了安排某个人设置一个岗位或者一个部门，导致组织资源的浪费或者人为制造了部门的矛盾;2、岗位只增不减，为了强化某项职能，企业很容易新增岗位，然而组织很难取消已经存在的没有价值的岗位。导致组织越来越臃肿;3、关注于职能部门，而忽视业务部门的组织结构调整。只考虑通过职能部门的调整实现企业的有效管控，忽视通过业务部门的组织结构的调整可以实现业务流程的运营高效。

我们根据多年咨询经验总结出组织分拆一般应遵循以下原则。

原则一：组织不同发展阶段，需要依据团队能力、产品特点、竞争定位等三个关键要素进行部门组合或者分拆设计，以保证组织的运行效率;

原则二：分拆与合并比较，合并的效率大于分拆的效率，但在任务量不大，专业要求复杂等情况下合并的组织结构效率高。反之，分拆时候效率较高，但是分拆过细时，部门协调成本急剧增大，效率反而下降，部门分拆与合并时管理指令下达层级超过四级以上时，组织运作效率较低;

原则三：部门分拆同时也是授权分权的过程，没有授权和分权的部门分拆，工作效率小于已经授权的团队，同时在整个分拆过程中，对于部门领导的水平和能力要求越高;

原则四：部门分拆时需要对生产流程/管理流程/部门职责/岗位规范等提出新的要求，需要及时调整以适应变化组织结构调整是企业中很大的变革，需要谨慎对待，组织结构调整主要基于以下三个方面：

1、 基于战略的组织结构调整。

企业的任何管理行为都不能脱离战略目标。例如为了开展新的业务而成立新的部门，为了取消某项业务而撤销某个部门。

2、 基于管控需要的组织结构调整。

根据集团对下属公司集分权的不同可以分为财务管控性、战略管控型和运营管控型。例如为了加强集团财务管控，在集团成立资金管理中心，负责集团和各分子公司的资金结算、资金计划预算、融资等。为了实现战略管控可以设置事业部形式组织结构。

3、 基于流程重组的组织结构调整。

流程重组的主要目的是为了组织效率或者组织安全。例如在财务流程中，把结算和核算分开相应设置出纳和会计两个岗位是为了组织安全性。

其中，基于流程重组的组织结构调整具有规律性，但是操作又比较复杂。流程重组后有三种方式进行有效保证：调整组织结构、不改变组织结构只调整岗位职责、不改变组织结构只改变岗位的活动内容等，其中通过组织结构调整来适应流程重组是最彻底的。

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