协同创造企业价值之：赚时间老人的钱

王总是属于典型的70后商人代表。20岁出头就出来创业，在商海摸爬滚打十几年，人到中年终于有了一番小成就。现在拥有一家近百名员工的中型建筑公司。可是随着事业越做越大，王总的烦恼也越来越多，在自己的blog中他这样写道：

早上8：30，来到办公室准备先把今天最重要的事情给解决了-审阅年度总结报告。可是茶还没有泡好，财务科马科长就带着一个紧急付款的审批单进来了，签完字交代完突然想起今天约定与基建处处长谈外包的施工质量问题，赶紧招呼罗助理协办，却发现小罗去外地开会了，自己却不知晓；这边的事还没解决完，质监处又来电话说最近的一批产品出了问题，需要紧急处理；好不容易处理完手头的事了市局里面分管工业的刘副市长又突然造访，我猛然想起好像是是6天前约过的……

我的一天就这样一个又一个人接踵而至，时间间隔毫无规律，到最后年度总结报告还是没审阅……

是我老了还是时间真的不够用呀。。。。。。。

真的是王总老了吗？

众所周之，时间管理重要在于高效，高效来自于处理事情时的专注和协作的顺畅。即使是只想获得最低要求的工作结果，人们的绝大部分工作也需要相当多的整块时间。如果一次所花费的时间少于这个极限，事情就做不好，所耗用的时间就是浪费，再做就得从头开始。而现实工作中，时间块却很容易被打碎，光靠个人的做好计划基本没用。并不是王总老了，而是他没有管理好自己的时间，做时间的主人。

王总该怎么令自己“宝刀不老”呢？

从管理学角度来看，在企业的现实管理中，职位越高的人往往越忙，独立思考的时间越少。

因此，做好组织成员间的日程、计划的共享，特别是领导、部门事件的日程公开，对于组织成员各自协调安排工作计划，进而相对有效地设置自己的“时间块”，将有着立竿见影的效果。试想，如果王总已经向自己的部属公开了上午8：30到10：00要审阅年度总结报告，那么哪个员工会排在领导的桌子前找他签字呢，除非极为重大或紧迫的突发事件。

向东芝电器取经

东芝电器的目标管理机制可以对企业的团队时间管理给以借鉴，我们不妨来看看东芝电器是怎样统一部门的工作目标，协调进行团队时间管理的。

在日本东芝电器公司，部门主管以下的管理者要在期初或年初设立部门的期间目标或年度目标。目标设定基本由上到下，然后由下向上反馈。其具体步骤如下：

（1）上级把自己的方针和目标具体地告知下属。

（2）下属分别设立重点目标，包括达成目标的条件、达成目标的日程表、自我启发要点等内容。

（3）下属把目标内容写在目标卡片上，交给上级。

（4）上级对每个人的建议进行详细考评。考评要点包括目标的数目、质量、日程；每个人之间的目标是否协调；每个人的目标从提高业绩和能力开发的观点来看是否合适；个人的目标是否具体化、定量化；目标的重要性是否恰当；是否有特定目标项目妨碍其他项目的情况发生；共同目标设立是否恰当；有没有其他部门事先协调的地方。

（5）下属经过认真商讨修正以后，把目标确定下来。

（6）把目标综合起来，绘出目标体系图，再公布给全体员工。

如何成功取经？

当深刻理解了东芝电器的案例，准备大刀阔斧地在企业里开展实践的时候，王总犯难了：像我这个拥有近百名员工的中型企业，就这两次关于计划的意见震荡不仅需要花费大量的时间去商讨传达，而且还需要专人对计划进行整理。看来我得增设专岗来做这件事了。

偶然的机会，王总接触了致远软件，从此王总的顾虑消失了。那么致远软件是如何实现统一团队目标、管理团队时间的这一过程的呢？区区一个软件能担纲如此大任吗？

我们不妨看看它是怎么做的：

步骤（1）通过计划管理将期间计划发布给组织成员，可以通过主送、抄送、知会3种不同的模式将计划呈现在上级、协作者和相关人面前；在计划接收者那端，系统自动弹出提示信息，也不会有人发出“邮件没收到”这样的抱怨了。

下图再现了团队成员是如何发布、共享计划的：

步骤（2）组织成员根据收到的计划进行目标的分解，形成各自的计划，以各自为中心再次共享给组织成员；对于时间、资源的要求和其他建议，对于与原有工作有时间冲突的部分，都可以通过对收到计划进行“意见回复”来实现信息的交互和意见震荡（实际上是一个小型的在线讨论，这个功能省去了在企业中多见的计划讨论会，不必再集中部门成员开会了）。

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