AMT咨询：企业基于流程的全面风险管理

为全面把握风险范围，基于风险识别模型，把企业风险分成外源性风险和内源性风险2类风险：

外源性风险：包括但不限于标准、管理机构、政策、资源、环境等；

内源性风险：包括但不限于实物、技术、产品、市场、信用等；

在实际操作中，更进一步细分风险，为下一步的工作提供坚实的基础。

2、梳理现有流程并分析各环节风险点。

在明确了企业各个环节的风险点后，可以开展企业流程梳理，针对现有流程，分析每个活动点存在的问题和风险应对办法，不放过该流程中每个节点。

在流程梳理和环节风险分析中，可能需要用到各种工具和方法，包括对流程梳理的工具、组织业务人员参加讨论的技巧等等，最终形成业务中各环节的风险控制（见图3）。

图3：流程体系中的风险管理节点

在这个环节中，特别要注意3个要点，这将直接影响到最后风险防范的成功和实际落实：

选择合适的流程：很多企业想一次性解决所有问题，期望能够通过一次项目或一次运动把所有工作给完成，这是一种不切实际的想法。合理的做法是确定企业中最重要、最需要的流程开展，求精不求多；

组织合适的团队：风险管理不是几个企业风险管理人员的职责，也不是一个外部公司能够完全做完的，在这个过程中一定需要业务人员全力参与，使业务人员对结果深刻认识，所以说风险管理的过程，实际上是一个全员参与的过程；

坚定的决心：在梳理流程和识别确认风险过程中，由于业务人员的工作忙，短期效果不明显，肯定会出现负面的言论。对于风险推进人员，一定要顶住压力，坚持到底。

3、建立可落实的风险管理机制。

风险管理是长期的工作，只要业务发生就会发生风险，另一方面，内外部环境和业务的变化，会导致业务风险的调整。所以一个好的有效的机制是保证企业风险管理长期可控的必要条件。

通常情况下，通过一个会议机制，AMT定义为企业风险分析会，来作为风险管理的风向标，会议中讨论当前存在的问题，及未来改进的风险指标体系和监控方法。会议召开得准时性和好坏，直接决定着风险管理机制能否落实。

很多企业对类似的风险管理会存在怀疑态度，每次会议讨论什么议题？谁来主导？怎么落实等，这确实是会议存在的压力。AMT的研究表结果显示风险分析会一定与企业运营的会议一并召开，更详尽的问题，可进一步分析。

企业开展基于流程的风险管理与防范，有3个关键要素：

流程管理要有一定基础：流程是企业运作的基础，而一定的流程基础开展风险梳理的基础，否则会导致风险管理工作量巨大，推进工作艰苦；

对风险管理有相对成熟的认知：如果只是把风险只是当作一种工作，企业的员工必须深刻理解风险管理的价值，与业务运作互相促进作用，只有这样，才能真正投入进来；

企业愿意投入：风险管理是业务运作的另一个方面，相对于业务管理上的投入，很多企业不愿意在风险上投入过多，觉得没有价值。而恰恰相反，没有人员、资源和管理要求上的投入，无论应用哪种风险管理方法，肯定无法取得理想的结果。

通过三个步骤建立起来的企业全面风险管理，可以为企业风险的长期落实打下基础，这是因为与业务结合了、与员工之间的关系结合了、与企业的最高利益相结合。只要企业能够坚持，针对风险的防范和管理必然取得相应的成果。

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