制约不了权利是流程管理的失败

很多企业在实施流程再造及管理变革时都会遭遇到一个关键问题——高层人员的不配合，这主要体现在滥用权力、不遵守既定的流程、我行我素等，所以，很多再造后的企业流程都因为高层有意无意的破坏而“断流”，很多精心制定的管理改善提升计划也都因为高层的不配合而搁浅。也就越是说，大部分企业管理变革的失败几乎都是因为高层的权利失衡而导致的，来自基层人员的阻挠对管理变革的影响几乎微乎其微。

很多专业人士把这个问题归咎是企业高层人员素质低，不足以担此重任等，这一点其实大家都知道，但短时间也很难改变。但更重要的可能是——高层是既得利益者，天天养尊处优，不用做任何努力收入都会比基层多上数十倍，自然不会对管理变革有什么欲望，不抵制就已经很不错了。而当变革触及到他的利益或者稀释了他的权利或者高层自认影响到他的尊严时，对组织变革流程再造进行反对和抵制就是很正常的事。所以，在中国，真正推动管理进步的，从来都不是企业高层，而是普通的大众。

但从专业的角度来看，这其实也是流程管理的失败。一是流程规划不完整，没有包含组织流程;二是流程设计不细致，没有把职务权力进行明确定义，甚至没有界定每个人的职务权力;三是流程有漏洞，导致高层可以肆无忌惮的游离于流程之外，受不到流程的制约。

根据“简单管理”的原则，企业流程分为三个层级较为妥当，很多人试图把企业流程分为四级，这是脱裤子打屁——多次一举，人为地把简单问题复杂化了。而在三级流程中，最高层级的是“组织流程”、中间层级的是“业务流程”，最基层的是“作业流程”。其中，组织流程是一切业务流程的基础，它决定了组织的最基本形态，企业的一切二级、三级流程都必须依据组织流程来规划，所以，它对组织的破坏力也最大，控制不了它就没有可能成功实施管理变革;而二级的业务流程则存在于各职能部门之间，它是保证企业日常运作顺畅的核心流程;而作业流程只是基层的作业规范，对组织不具备整体破坏作用，最多只是影响个体效率。

流程再造也好、组织变革也罢，最核心的任务就是界定“组织流程”。所以，在进行组织流程设计时，一定要先确定最科学的组织层级和结构，明确每个高层职务的责任和权力范围，把职务权力中的行政权力、财务权力、人事权力等等进行详细细分，然后，还要制订基本的组织运行规则，把所有的职务权力都套进组织规则和二级业务流程中去，让权力在流程中运行，接受组织流程、业务流程的全程控制，要让不遵守组织流程的领导说不了话、做不了事，让违反组织流程的高层行为无所遁形，从而起到控制权力的作用。

有人说中国经济是权力经济，中国式管理也是“强人管理”，这是好事但也是坏事，因为强人或是强权都不太喜欢在轨道内行走，权力失控时任何科学都有可能毁于一旦。所以，从管理的角度看，控制不了权利就必定导致组织变革和流程再造的失败!

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