浅析流程管理的刚性与柔性

流程长效机制由三个部分组成：流程绩效指标、流程管理部门、流程管理流程。

流程绩效指标前面已经介绍过，是对流程是否达到其既定目的的衡量指标，一般通过战略目标逐层分解以及根据流程设计的目标可以获得。如生产制造流程的衡量指标一般是产量、质量和成本方面的指标，这些指标的值可以根据企业的战略目标进行分解细化得来;二例如客户服务满意度统计流程则可以根据其流程的设计目的“及时准确的统计客户服务满意度指标“，以客户服务满意度指标统计准确率和及时率及时评估。

流程管理流程，包括流程新建、评估、优化、变更，四条流程形成流程管理工作的闭环。其中最重要的一个部分就是流程评估流程，该项工作主要对企业中的关键流程进行刚柔两个方面的评估，即“流程执行情况评估”、“流程绩效指标评估”。“流程执行情况评估”对企业中各条关键流程的执行情况进行评估，看实际工作是否按照流程中设计的步骤开展，如果没有则对原因进行分析，提出整改意见;“流程绩效指标评估”则定期对流程的执行数据与原定目标值进行比对，如果产生偏差(超出或低于)，则对指标偏差原因进行分析。上述两项评估结果将决定是否触发优化流程。

图1 企业关键流程刚柔性评估

按照“据绩效指标达成情况”和“流程执行情况”，可以将评估的结果大致分为四大类，采取不同的行动。左上角和右下角的两个象限，存在对流程进行调整的必要性，会触发流程优化工作。左上角象限，实际工作按照原定流程执行，但是流程绩效指标不理想，通过评估分析发现是流程设计问题导致无法完成指标，这需要触发流程优化流程，对流程的内外部情况及问题进行分析，最终调整流程以达到既定流程指标;右下角则相反，虽然没有严格按照流程执行，但是能够达到理想的流程绩效，说明存在原有流程已经不适应实际情况的可能，需要触发优化流程进行改进。左下角象限，实际工作没有按照原定流程执行，造成流程绩效指标不理想，则需要勒令相关部门或个人进行整改，严格按照流程执行，保证流程的刚性;右上角象限，属于正常情况，不需要进行调整。总体来看，必须要综合执行情况和绩效情况两个方面，才可以决定是否要对流程进行调整。

流程管理部门，是对流程管理工作进行总体协调和归口管理的部门。虽然流程的具体设计、执行和优化工作是由各个流程的责任部门和执行部门共同完成的，但是，必须要设置一个流程管理部门，协调跨部门流程的设计、执行、监督、优化等工作，同时对公司的流程整体情况进行掌控。其中与流程的刚柔协调相关重要工作有两项，一项是上面提到的流程评估工作，流程管理部门负责定期组织相关部门和专家对流程进行评估;另一项是对公司流程的整体归口管理，任何流程的变更必须经过流程管理部门的审核，以保证流程的变更是经过恰当的考量。

通过上述手段，可以基本保障流程的刚柔两面性得到平衡。这也是流程管理诸多工作中非常重要的一个部分，能够为整个企业的流程体系赋予适当的灵活性，让流程管理工作更加贴近企业的实际，更好地支持企业战略的达成和客户需求的满足。

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