流程管理：IT与业务融合的“催化剂”

业务出错，找不到原因，经常互相推诿;制度形同虚设;每个人看上去都很努力，但是业绩始终赶不上竞争对手;忙于琐事，缺乏对事务的优先级管理。这些场景往往会出现在各个企业CIO的眼中，也是困扰他们的难题。其后果就是业务缺乏竞争力，员工效率低下，运营成本无法减少。

其实这些难题的根源就在于企业不重视流程管理。流程管理并不是高端技术，更不是时髦技术，流程就在我们的身边，如开会排座次、发言分先后、采购要询价、付款要预算、发货要计划、处罚要调查……企业不分大小，流程无处存在，企业业务流程简洁与否、效率高低就是取决于流程管理水平好坏流程创造价值

早在90年代，美国麻省理工学院教授迈克尔.哈默就提出了BPR/BPM 理论：“对于21世纪的企业来说，流程将非常关键，优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。企事业单位的使命是为服务对象创造价值;创造价值的是流程，而不是那个部门和个人;企事业单位的则来自于优异的流程运营;优异的流程运营则需要优异的流程管理。”简单的四句话，道出了流程管理的核心思想。

流程管理正被越来越多的企业认可或采用，但实施的阻力却异常巨大。其中最大的阻力就是封建思想：老板的土皇帝思想、中层管理人员的忠臣意识、普通员工的百姓思维。这三种习惯势力极大地阻碍着流程管理的有效施行。企业老板的思想和观点对实施新的管理方法的确十分重要，但企业其他组成人员的观念和意识也同样重要。

企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。CIO在企业业务流程管理中起着举足轻重的作用，他应该是企业业务流程的建议者和决策者。企业实施信息化，实际上就是将原有的业务流程采用计算机处理的一个过程，因此在企业实施信息化的过程中，需要对原有的业务流程进行梳理，对不符合信息化处理的要进行整改，甚至按照先进的思想进行优化。这也就不难看出，CIO积极参与流程的优化、再造过程，企业梳理出来的业务流程就可以完全的符合信息化实施要求，也就为后续的信息系统应用奠定基础。

从流程体系“着手”

流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人(部门)输送到其他人员(部门)得到相应的结果以后再返回到相关的人(或部门)。这样企业就需要建立一个完整的流程管理体系。

流程管理体系不只是让流程更好地发挥作用，它还让业务流程更加具有延展性。对于业务流程来说，理想的业务流程管理系统本质上将会是一个数据库管理系统，真正的突破在于根据提炼出的数据定义到企业的业务流程。为了保持竞争力，迅速和高效地增强流程管理能力，是每个企业首要课题。

实施流程管理体系的企业都很想知道效果如何。虽然凭感觉也能说出个大概，但要准确评价，还得有量化指标才行。业界专家建议，对单个流程的评估可以随时随地进行，对企业流程管理进行整体评价，则必须在企业实施流程管理一个阶段之后才能进行。通常需要在项目完成一年后进行，否则，时间太短、没有数据支撑，则无法判断。

或许正是因为急于求成，导致很多企业盲目“跟风”，没有认真进行流程体系管理建设，必不能把握大局，而一个大局都没法掌握的流程效率必然是低下的。复杂繁琐的流程更会给员工带来负面情绪，甚至会浪费大量的时间。

流程体系管理就好比企业前进道路中的探路者，是企业流程管理不可或缺的一部分。流程体系管理帮助企业集中分析企业现状，帮助企业统一流程语言，真实还原企业的现有流程。在这个过程中不但可以帮助企业管理者更清楚的了解企业的现状，还可以及时发现企业现有流程中的弊端，从整体角度分析弊端产生的原因过程，找到最优的解决方案，避免流程变动中可能产生的“副作用”。在流程体系管理建设的过程中还可以实现部门间流程的串联，通过统一培训调研，让各个部门的工作人员了解公司的整体架构，驱除流程中的缝隙，优化部门间合作。希望我们的企业管理者重视流程管理，做好流程管理!

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