流程型组织探究

1.引言

自从上世纪90年代以来，由于信息技术的飞速发展，企业的外部环境出现了剧变，为适应这种剧变，企业不得不做出调整以免出局。外部环境主要指Challge(变革)、Competition(竞争)、Customers(顾客)，简称为“3C”。市场环境的变化莫测、市场竞争的加剧以及顾客需求的个性化和多样化，在企业所做出的调整中，组织机构调整首当其冲，这是因为组织结构是企业业务的载体，没有运营良好的组织机构，就无法实现业务的发展。

2.职能型组织

现在绝大部分企业的组织结构是以亚当?斯密的分工理论为基础。其的着名案例——制针，得出了组织中对劳动进行分工可以提高效率。从这个启示出发，企业界出现了管理层与执行层的分离，职能型组织就此拉开了序幕。它为人类做出了重大贡献。原本无序的组织变得秩序井然，对管理成本、生产成本上进行了有效的控制。总之，职能管理模式极大地促进了经济的发展。

在当时的外部环境下，劳动生产率普遍较低，这种组织的出现极大的提高了效率，由此这种组织得到了广泛运用。随着时代的不同，外部环境也与以前相比出现了差异，组织结构反而给组织的可持续发展套上了枷锁，成为企业发展的阻力。这主要表现在：部门本位主义存在，每个部门以本部门的利益为最大，往往导致整个企业的利益受损;组织规模的扩大，沟通时间的变长，导致部门之间的协调合作出现问题;过细的部门分工人为的分裂了一条完整的流程，由此出现了两中情况，一是流程的某些环节出现了空白，没有人负责这个地方，二是在流程的某些环节出现了多头管理，造成了管理的混乱。总之，传统的组织结构在适应现代的外部环境时，显示出了无力，企业急需变化。

3.流程型组织

企业在运行的过程中，每一个活动无不是由一个个流程完成，在运营之中流程始终存在。传统组织中，流程隐含于部门之内，在以部门为界限的方式中流动。上世纪末，哈默提出了流程再造的理论，从此流程成为一个盛行的词汇，从而衍生出了流程型组织这一新型的组织结构。对企业的业务流程(process)进行根本性(fundamental)的再思考和彻底性(radical)的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务、速度等方面的业绩来衡量的显着(dramatic)的成就。这种方法极大的帮助了企业适应了外部环境。流程型组织：改造流程为主;满足敏捷需求。缩短流程时间;利用现代化手段包括管理与科技方面的，实现集成化。

3.1 流程型组织的特点

(1)组织结构

传统的组织是以职能为主，控制为方向，层级膨胀，而现在的企业为面对外部环境的剧变，必须加强过程管理、面向顾客、缩短层级之间的距离，因此，扁平化、顾客为主的组织更适应现在的情况。这既满足顾客的多元化需求，企业的响应能力也得以提高。

(2)组织成员

团队工作是流程型组织的显着特征，成员具有多元性，包括内外部。比如，为了应对富士公司的不断推出新产品的威胁，以重新在市场上占据先机，柯达放弃了传统的、延续多年的流程——开发产品的流程，而是充分利用网络通讯、数据库等技术，变单向的串行开发为交互式并行开发，把不同地区的研发团队通过网络连接为一个虚拟小组，并加强各部分的协调工作。

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