CIO的职业机遇

在IT与业务不断融合中，CIO也获得了更广、更远的职业发展机遇。去年年底，做了13年IT经理的彭元华有了新头衔——舍弗勒中国有限公司物流总监。

来自德国的舍弗勒集团是全球领先的轴承生产企业，麾下拥有世界4大轴承品牌中的两个，去年的全球营业额高达800多亿美元。其在中国注册的舍弗勒中国公司正处于大举扩张阶段。最近，它因为收购洛阳轴承集团旗下的洛阳LYC轴承公司而被媒体炒得火热。

彭元华认为，这家公司在国内正处于“乱世出英雄”的阶段。尽管才来了舍弗勒中国公司半年，他已经制定好了下一步的职业发展目标——一两年后，进入这家德国公司的中国董事会。

彭元华进入舍弗勒的过程有一段颇有意思的小插曲。2006年，时任默洛尼卫生洁具(中国)公司亚太地区信息技术经理兼中国区物流经理的彭元华几个月内先后接到了来自舍弗勒的两份工作“邀请”，一个是聘他当CIO，一个聘他做物流总监。

最终，彭元华选择了以物流总监的身份实现自己进入跨国企业中国董事会的职业梦想。“在跨国企业，IT部门大多由总部集中控制，有时上应用系统也不由本地CIO作主。”在外资公司工作多年的彭元华说，“而供应链覆盖到制造企业运营的80%，是企业的核心。”

彭元华道出的正是一些中国CIO目前所面临的发展瓶颈。在国内，IT的作用与价值仍受到诸多质疑。这种质疑让IT人员，甚至CIO本人都对自己的职业缺乏安全感。相关机构提供的数据显示，在过去1年中，超过一半的IT管理人员曾与猎头公司有过接触，他们中的23%的人希望通过转换职位，以寻找新的职业空间。

其实，对职业发展路径的思考与准备完全是CIO的个人问题。但随着IT与业务密切融合时代的到来，掌握整个组织运营数据、通晓业务流程的CIO们，不妨转换思路，可以与业已渗透到组织各个毛孔中的IT系统一起，关注一下更广和更远的职业发展机遇。这样，CIO才不至于是“Career Is Over”的“代名词”。

转向业务

如果IT管理人员无法接触到企业的核心业务，其个人上升空间就会显得有限。于是，很多IT管理人员在谈及自己的职业发展方向时，选择了向业务转型。彭元华对自己的职业发展“早有预谋”。在他13年的IT从业经历中，大半工作重点都不在IT上，他更关心的是供应链管理、财务、生产运作等，他始终觉得IT只是提升业务的工具。

彭元华是在默洛尼工作时完成了从IT技术到业务领域的跨越。21年前进入中国市场的默洛尼，一直是以热水器品牌“阿里斯顿”开拓中国市场的。多年来，它也一直采用传统的大区经销商的统购分销模式。

但在2000年后，随着国美、苏宁等家电连锁企业的兴起，默洛尼需要适应由传统渠道向零售网点直营的渠道变革。由于对渠道变化反应滞后，2002年，默洛尼的洁具和空调业务严重亏损。2003年，默洛尼开始加强供应链能力，以满足分散、小批量客户的需求。为了应对这种变化，默洛尼决定实施相关的IT管理系统。为此，彭元华领导IT团队面向企业的渠道和业务模式，做了1年的调研。那时，他每天都在研究公司的销售数据、客户需求、渠道模式，他用IT管理人员特有的严谨思维对这些信息进行分析。

1年后，彭元华向CEO描绘了默洛尼的中国新渠道模式的蓝图——由大分销商模式转向“分销商＋直营”的渠道模式，建立全国销售和配货网络。这正是当时对国内市场一筹莫展的意大利老板想要的解决方案。两年后，默洛尼基本实现了这种渠道变革，在全国建立了20多个分公司及仓库，在保证零售企业零库存的情况下，对国内任何地方的客户订单都做到24小时送货上门。至今，中国热水器企业很少能做到这点。彭元华通过将模型分析软件应用于企业的物流规划，将默洛尼的物流成本从销售额的5.4%降至3.2%。

通过这个项目，彭元华逐步在默洛尼形成了自己对业务部门的影响力。后来，默洛尼将物流部门从采购部门分离出来时，彭元华顺理成章地担任其部门经理。“好不容易从ERP的局限中跳出来，不能再退回去了，而且我相信自己的选择是正确的。”彭元华说。

“戴尔这几年给我们的货量时有增长，但占我们总营业额的比例却从3年前的80%降到了40%左右。”黄澍铮说。他在在伯灵顿物流（厦门）公司总经理的位子上已经坐了3年了。伯灵顿是美国物流巨头，主要是为电子行业的企业做物流管理，它是于1997年随戴尔、惠普等大客户进入国内市场的。由于电子行业的供应链管理对信息技术要求很高，因此伯灵顿的管理相当注重IT工具，其所有项目都是由物流经理与IT经理共同负责的。此外，伯灵顿还规定IT人员必须有50%的工作时间与客户进行交流。这样的规定为自称“个性很不安份”的黄澍铮打开了走向业务的门。尽管IT经理在伯灵顿拥有很高的地位，但黄澍铮始终认为IT经理距离真正的企业经营尚有一定距离，上升空间有限。

在帮助物流经理做了几个项目之后，黄澍铮萌生了“自己试一试”的想法。当时，伯灵顿在已有的大客户之外，开始开拓国内市场，获得了第一个中国客户。这家中国企业在国内小型服务器市场占有70%的市场份额，但管理相当落后。

由于这个项目的成败关系到伯灵顿开拓国内市场的成败，可是当伯灵顿接下这个客户后，却没有合适的物流经理可派，黄澍铮主动请缨。在这个项目中，他身兼IT与物流经理两职，他派驻员工到客户的仓库里工作，并帮助客户理顺了流程。最后的成果是将该公司的库存周转率由1年6次提高到17次，原本积压的库存也消化掉了。对此，客户相当满意，把二期项目也交给了伯灵顿，而黄澍铮也藉此完成了由IT经理向物流经理的转型。

在做IT经理时，黄澍铮也有意识地学习业务知识，参加了伯灵顿为业务经理设计的为期1年的经理管理培训课程。通过第一个国内客户的成功案例，伯灵顿又拿下了联想的单子，并开始大规模开拓国内市场。在其间，黄澍铮的作用很大。所以当伯灵顿厦门分公司总经理被调往亚太总部时，黄澍铮被任命为总经理。如今，黄澍铮所掌管的厦门分公司已是伯灵顿继上海、北京分公司之后的第三大国内分公司。

高层管理者

彭元华、黄澍铮等人的职业路径，在很多CIO看来有点儿冒险——放弃自己的优势，从事一个全新领域的工作，不仅要忍受转换过程中的巨大的心理落差，且存在以失败告终的可能。所以很多CIO选择借助自己熟悉的IT工具，以获得高层管理者的职位。

2006年下半年，北京同仁医院在南京建设新医院，这个契机使得田剑成为新医院的副院长，主管全院医疗建设和日后的管理工作。此后，他“摘掉”了自己身上的两重头衔——信息中心主任和客户服务中心主任，只保留了院长助理的头衔。

在田剑看来，CIO需要学会放弃一些东西，“没有放弃就没有新的机遇”。“如果不放弃信息中心主任和客户服务中心主任，我永远不可能成为一个真正的高层管理者，不可能接触更多的医院管理内容，更不可能实施‘管理新政’。”

现在，田剑在南京同仁医院的医疗质量管理上，就准备尝试一些新的管理方法，它们几乎都需要利用大量IT技术和系统予以实现。为了保证住院病人在入院72小时内，能够得到主任医生看诊这一例行制度的有效落实，田剑启动了移动医生工作站，让医生在查房时可以随时记录。

从田剑的管理特点不难看出，由于CIO通晓IT工具提升绩效的价值，加之他们通过实施信息系统，对组织的业务流程有着全方位了解，逐渐具有了其他管理者所不具备的特长。这一点其实是很多CIO博得决策层信任，走向职业新高峰的一个关键后盾。

东方家园有限公司副总裁赵映强也是由建设零售IT系统、推动IT与业务的融合，进而逐渐走入企业高级管理层的。东方家园所有的促销打折活动、新业务的推出，都离不开IT这一载体。于是，赵映强不仅需要利用IT进行企业业务流程的改造，还要对企业决策提供有效的数据支撑。他曾通过大量数据分析发现，建材超市从事装修业务能够带动整体销售的增加。为此，东方家园推出了不少与装修有关的活动，以吸引消费者。与其说赵映强的职业“成长史”是CEO对其个人的肯定，不如说是在IT与业务融合度越来越高的今天，企业高层对信息技术和CIO的依赖与信任。

袁洪已担任华西希望集团河北省两家子公司总经理两年了。之前，有过6年CIO经历的袁洪充分认识到IT部门其实是一个全面掌握企业资源的部门，只要善于利用这些“资源”，对今后的职业发展很有帮助。

当年，袁洪看到中国IT业更新换代飞速，从业人员年龄都偏年轻，他意识到CIO不一定是一个可以做到老的工作。于是，他借助CIO这个职业角色的先天优势，有意识地向企业决策者转型。他认为，“一个优秀的CIO完全可以胜任CEO的角色。”

当初，袁洪是以经济学专业的背景出任华西希望集团的CIO。上任伊始，他就从企业管理角度而不仅仅是IT技术角度来明确自己的职责。当时，华西希望集团对子公司的管理一直是依赖于CEO的情感管理，但在财务和业务上，各分公司却各自为政。华西希望集团希望借助信息化项目的推广，以实现集中管理。所以，在袁洪看来那时的华西希望集团需要的并不是一个技术高超的“技术官僚”，而是一个能跟子公司进行强势沟通、协助老板完成“集权”的管理型CIO。

现在，在分公司总经理的位置上，袁洪仍然在用做CIO时全面掌握和分析企业资源的方法，来支持管理和从事企业决策。有了完整的历史数据分析做支撑，他觉得自己的管理与经营思路很宽，“做起来心里很有底”。

来源：eNet

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