IT 投资组合管理研究

引言： IT 投资组合管理的动力

随着 IT 技术与公司业务活动整合程度的日益加深， IT 实际上已经成为与业务活动密不可分的一部分。我们知道， IT 服务管理 (ITSM) 是有效的 IT 项目管理方法，它是一个战术层面上的手段，而 IT 项目同时还需要运用战略手段进行统筹管理。

在如今的中国，许多企业的 IT 部门面临着两种极端的窘境：一个极端是许多大企业，尤其是国企，每年动辄千万甚至上亿的 IT 预算让 IT 部门整年看着这笔巨额财富“胆战心惊”；另一个极端则是有些公司的老板希望 IT 部门能给整个企业带来更多的效益，但是在对 IT 部门财政预算进行审批时却又谨小慎微，大有“既要马儿跑，又要马儿不吃草”的感觉。所以对企业的 CIO 们来说，如何高效地利用 IT 预算，如何对 IT 预算做出精明的投资决定的确是一个大难题：面对属下提出的种种 IT 项目投资计划书，不论是确定投资目标，还是衡量 IT 投资项目的优先级都不是什么轻松的差使。

从这个角度来说，起源于金融领域的“投资组合管理 (portfolio management) ”或者说“基金管理 (fund management) ”可能是 CIO 们的福音，它对如今新时代的 IT 战略投资管理来说有很强的适用性。因为，改变现行的单纯从成本 / 收益角度考虑企业的 IT 投资，而从商业投资的角度出发，将企业的 IT 资产管理与企业的整体业务需求进行全面的结合，在 IT 投资项目的价值、成本以及风险三者之间取得有效平衡，有着非常重要的意义。

IT 投资组合 

首先我们要搞清楚几个概念。第一个概念是 IT 的投资组合，它包括：

•  应用软件系统、软件产品和软件包（包括外购的和自主开发的）

•  硬件基础设施及操作系统

•  网络设备和相关软件

•  相关 IT 服务（如咨询）

•  独特的技术产品

•  人力资源

•  数据 / 信息

另一个概念是 IT 项目的投资组合管理，它包括：

•  投资组合的扩展项目

•  投资组合的更新项目

•  投资组合的修正项目

另外，一些相对抽象的投资组合组件还包括：

•  人员、系统以及数据库的知识和经验

•  智力和创新资本

•  顾客 / 用户资本

•  关系资本

管理投资组合  

管理投资组合是一个持续的过程，同时涵盖了对静态资产（比如应用软件，硬件设备等）和动态资产（比如项目等）的管理。在实际运行过程中，管理 IT 投资组合真正的难点在于它需要时刻保持高度的商业敏感，不断地进行分析和检讨，考察不断出现的新生机会、现有资产的表现以及企业为了利用现有机遇而进行的资源配置活动等等。

在瞬息万变的现实环境中，那些影响投资组合的资产和项目的价值往往都处在一个随时变化波动的状态之下，造成这种波动的原因可能是来自外部的影响因素：包括市场地位变化或者公司本身竞争地位的变化（比如：一个原本预期能产生高价值的项目现在可能因为竞争对手“先我们一步成功”，或者因为一些基础技术比如交换机、处理器等硬件设备的成本结构发生变化而身价大跌）；同样，这种波动也可能是归因于内部的某些力量（比如：公司战略、产品组合、分销渠道的调整或者诸如成本和质量等竞争基础发生变化）。

因此，在 IT 管理实践中，无论是“评估系统表现”，还是“项目管理”， IT 投资组合的这一不确定性特征都应该被考虑到。

IT 组织变革中的投资组合管理 

现在，许多企业的 IT 组织正在经历着一系列的改革阶段。 

第一个阶段的显著特征是将自己定位为“服务提供者”或者“命令接受者”。在这一阶段 IT 在企业中所扮演的角色并不被赋予什么特别的意义，但是 IT 的成本控制将会被视作支持业务成长的重要因素，因此 IT 组织此时的关注点多是 IT 的成本管理及 IT 项目的运行效率。这一阶段， IT 组织主要的任务是缩小规模，降低成本，提高效率，所以行业标杆 (benchmarking) 往往会被用来作为一个目标定位工具。

第二个阶段以 IT 组织 “业务使能者”的定位为特征。 IT 所扮演的角色开始被视为具有战略意义，尤其是在支持企业成长和寻求新的利润增长点等方面。这一阶段， IT 组织很有可能会做出一些有“冲劲儿”的进取的 IT 投资决定，同时 IT 组织在关注投资项目是否符合“成本效益”的同时努力追求“成本利用的高效化”。因此，处于这个阶段的 IT 组织经常采用“ IT 平衡计分卡” (balanced scorecard for IT function) 技术来控制他们的成本以及他们对顾客和业务的影响。

第三个阶段 IT 组织扮演的角色将是“企业中的企业”。虽然在某种程度上来说仍然是“服务提供者”，但是由于其不再将自己定位为一个在企业内部无限付出不计回报的“技术服务部门”，而是一个“微缩的企业”，是一个市场环境下的竞争参与者、“服务提供商”，所以 IT 组织此时会进行更为严格的成本控制以及制定一系列的服务标准（如 SLA 、 OLA 等）来约束自己的行为，提高自己的服务水平，提高用户满意度。在这里，“平衡计分卡”常常会再次被运用，但在这一阶段，组织将会比较在意自身的绩效以及自己与外部竞争者在成本，服务质量，客户关系以及事务处理效率等方面的比较。

第四个阶段将是“全面的业务整合”。 IT 组织将摆脱“单纯的技术部门”这个传统概念的框框，将自己完全定位为一个“商业企业”，像一般业务部门一样，按照商业模式运作并以商业模式管理，这个阶段是 IT 组织进行 IT 投资组合管理的阶段。在这一阶段里，对待自己的商业活动组合——从基础的业务活动支持、资产更新、到高风险 IT 项目及业务投资等等—— IT 组织将以“参考最佳商业实践”为原则，对 IT 投资组合在产出、成本、风险以及灵活性等各个方面进行管理。

综上所述，在改革过程中，进行“ IT 投资组合管理”是第四阶段的显著特征。我们看到，四个阶段很显然是步步递升的，争取达到第四阶段水平的努力过程直接关系变革成功与否，在前三个阶段中，成功的 IT 组织始终将自己从某种程度上定义为“服务者”， IT 服务管理将始终适用，因为 ITSM 对控制 IT 的成本，提高 IT 的效率大有裨益。当 IT 组织向完全“商业企业”转变时，“ IT 投资组合管理”就要发挥作用了，它是将企业引入这一阶段的工具，因为如果没有投资组合管理，是谈不上什么全面业务整合或是 IT 商业模式的。在全面整合的商业模式中， IT 活动和普通的商业活动将一视同仁，一道参与竞争。

需要补充的是，光有投资组合管理本身是不够的。从整个企业的角度来看，企业的商业活动整体是一系列投资组合的集合。举例来说，在销售方面可能有零售市场投资组合，全球市场投资组合，批发市场投资组合等等，在每一个组合中 IT 都会被作为组件考虑在内，但是这些组合之间还是可能互相产生影响，所以企业仍然需要决定如何在 IT 的帮助和影响下平衡和管理在各个投资组合中的投资活动。可见，提高到企业层面上，“基金管理”模式是对企业资本如何在不同的投资组合间流动和分配进行建模的理想选择。

IT 投资组合管理运作模型  

IT 投资组合管理中需要特别注意的问题有两个，一是对现有投资项目（投资组合的组件）运行表现的持续监控，二是通过设立一些能够直接影响投资组合的新项目来进行投资组合的调整。

投资表现应该从成本、风险、收益 / 产出、与企业目标的一致性等方面进行监控。在投资组合管理的层面上，这些监控必须以面向业务的方式来考察。要完成这一任务需要回溯到过去进行考察：包括被考察投资组合最初被引入的时候的理由，那时候预测的表现水平，在实施过程中所进行的所有调整也在考察范围之内。

以下说明“ IT 投资组合管理”要求：

成本角度。在投资组合引入阶段，对每一个组件都需要从技术、运营、人力成本等方面着手进行成本分析，预先确定一个可接受的成本浮动范围。在投资组合运行过程中，投资组合管理就应将各个组件的成本努力控制在这一范围内，同时根据需要及时调整各个组件在组合中的成本比重，以实现组合整体的成本效益最大化。

收益角度。在投资组合的实际运行环境下，组合成本结构的调整、组件表现、股东权益、客户及关系、内部流程、组织学习和提升能力等众多因素会对组合产生方方面面的影响，投资组合管理要确保在这些影响下各组件仍然能够保证预计的收益。就“收入”来讲，在投资组合引入阶段，考虑到资金的时间价值，我们往往预期某项收入能够在特定的时间产生，也就是说我们会给某项投资组合预设一个“收益实现轨迹”，而投资组合管理就要保证各个组件收益获得时间的确定性，也就是要尽量使收益符合这个“收益实现轨迹”。在投资组合整体收益的管理上，我们也有必要把外部市场环境、法律法规、时间、竞争力等影响组件价值的因素考虑在内。总而言之，组件价值必须和企业目标结合在一起来考量。

风险管理角度。投资组合的组件必须多样化而且要被控制在企业能够承受的风险范围之内。投资组合组件可以按照产出或者风险划分为几个等级。风险因素需要和达到预期收益的可能性、稳定性、技术风险等结合起来考虑。组件的风险等级决定了对其管理的紧密程度——包括审查的频繁程度以及资本更新的模式。

现有资产的投资组合需要从上文提及的各个角度进行管理，这些都是静态的，所以，我们还有必要从一种互动的角度出发来进行管理，也就是说还要仔细考查这些组件之间如何互动，组件和企业如何互动。

补充一点，投资组合包含一些基础组件（为了能够支持企业业务而必需的组件）和一些可以自由选择组件（这些组件需要各自独立的财务分析以支持它们的存在）。在实际中，从预算角度来看，我们通常建议采用零基预算 。

“IT 项目的投资组合”也应该用相似的管理模型来处理。首先，任何影响投资组合的单个项目都必须在事前按照“有助于收益增长”的要求进行成本分析和论证。其次，管理活动必须能够主动发现对原先计划的任何偏离，并对其对投资组合的影响进行评估。偏离可能是因为企业战略或者市场竞争态势的改变而引起，它的形式可能包括成本变化、时间变化、价值以及收益产生定时的改变等。举个例子来说，一个项目如果在立项的原因是“率先进入某一市场”，那么一旦竞争对手抢先一步。那么这个项目存在的意义就会大打折扣。再次，项目投资组合需要动态的管理：它需要进行周期性的复查，同时又能被外部环境的某些改变——技术的进步、人力资源成本及人才市场的改变、业务伙伴的行为、竞争程度和法律法规等——而激发。最后， IT 投资项目需要按照风险等级从低风险到高风险被分类，因为风险等级将会影响项目管理的方法和策略，一个风险很高的项目应该被视为一个冒险型投资组合的组成部分，以冒险型的模型进行管理。

需要注意的是，一个投资组合内部的项目的价值应该从项目互相之间的影响角度进行考查。一个组织，不论是资金还是人员，其资源是有限的，所以，“此消彼涨”，某一个项目估价的改变可能会引起其他项目甚至整个投资组合的改变。

实施投资组合管理  

任何一家企业都不可能一蹴而就地完成上述的工作，投资组合管理需要经历一系列必要的步骤。

我们首先要建立一个现有资产的管理库：成本、资源消耗以及成本和质量的预期浮动范围都应该被记录在案，从而确定其估价。

确定度量标准，从而为投资组合提供一个合理的有说服力的评价结论。其中，财务、质量、表现、改变速度、员工技能、风险审计、效率等方面都要被考虑在内。

利用上述度量标准对目标项目进行连续的监控，制定出一整套关于投资组合组件项目恢复、发展、取消或者替换的执行规范，在这里，尤其需要建立一套机制来约束项目选择的决策制定。

最后，还需要建立一个项目库并在实际运行过程中对其进行跟踪，并对相关度量标准进行改进。因此我们需要特别留意目标项目的以下一些特征：

•  时间

•  成本

•  范围

•  价值（包括预期收益，以及前面提及的收益实现轨迹）

•  风险等级

•  行为趋向

•  对投资组合其他组件的影响

•  投资组合对其的影响

•  组件重估价的动因

•  计划偏离的允许范围

•  管理节拍

•  资本模型

实际操作过程中， IT 投资组合和 IT 项目投资组合的管理应该一起进行，因为在市场上，它们总会或多或少的互相联系互相影响。

投资组合管理中的角色  

运用投资组合管理模型，在事实上推动了 IT 和商业的联系和整合。因为在这个模型框架下成本、收益、技术表现和资本创造（有形的和无形的）都在同一个框架里被管理并进行合作。

在管理过程中，所有的利益相关者——从程序员到项目主管再到 IT 部门经理——都需要在投资组合中扮演一定的角色，一个组织的 IT 投资项目将会完全按照商业投资项目的方式被管理。

CIO 扮演的是企业层面上的角色，是一个 IT 投资组合管理中全面的“基金管理者”，他的工作就是考虑不同在 IT 商业领域的投资多样化并对其进行一定的管理。

LOB 主管和 IT 部门经理被视为“投资组合的管理者”，他们的目标是对 IT 投资项目从系统、服务和技术角度进行控制，以最优化 IT 投资项目成本 / 收益表现。

有一点需要明确，一个项目的发起并不是某一个人或某一个部门的事，一般业务部门和 IT 部门都有需要也有权发起 IT 的投资项目，所以不管是新项目确立还是现有项目的跟进都将是由各部门通力合作完成的。

总而言之，上文介绍的这个 IT 投资组合管理运作模型面临的主要挑战只有两个字：“价值”，有形的无形的、物质的精神的……因为 IT 的价值，将是新千年里 CIO 们，乃至所有 IT 人都需要考虑的首要问题。我们完全有理由相信，一旦把“价值”摆在投资理念的首位， CIO 们在面对 IT 预算时将一定会游刃有余！

所谓零基预算是指在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用 -- 效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。

来源：CIO时代