拨开IT混沌和迷茫

     在经历了七个月沟通和谈判后，与A企业的信息管理战略合作协议终于签署了。在举杯为协议的达成庆贺之时，回顾过去整个协议的产生过程，让人感到企业对信息技术有太多的憧憬，但伴随着的是遗憾和矛盾。

　　A企业是一家包装企业，十年的艰苦奋斗，已经成为全国最大的包装企业。但与此同时，由于行业门槛比较低，市场竞争非常激烈，利润空间越来越小。面对这种局面，企业的董事会希望通过有效整合企业内部和外部资源，以低成本扩张和降低生产管理成本的方式提高利润空间，并以规模优势保持市场的领导地位。信息技术成为了他们实现这一战略目标的一个重要方式。

　　对于年产值5亿元的制造型企业，基础设施和硬件的规模和水平都达到了相当高的水平，每年在IT方面的投入都在200万元以上并以20％的年率增长。但是，董事会对经营者提出质疑最多的却是这个两位数的增长数字。A企业正处于改制上市的关键时期，对于目前公司的资金运用的效率和效益，董事会认为，IT这一块是最说不清道不明的。每次谈论到这个话题，信息技术部门汇报的内容总是围绕使用的技术和应用系统有如何的知名度和先进性，但效益的问题一直没有满意的说明，对信息技术投入和信息的质疑成为每次会议的一个主题。私下里，信息技术部门老总觉得IT到底带来怎样的价值，在提高管理效率上有些成果外，实在是找不出更好的事实来满足董事们对IT投资的期望，而IT部门自身却为了这点效率的提高已经竭尽全力了，也筋疲力尽了。IT使企业中陷入了两难的境地。

　　从工具变为企业的组成部分

　　十五年前，当国内的企业开始接触财务管理软件时，企业的财务主管突然发现这些小软件一下子让他们从月度报表编制的繁重工作中解脱了出来。十五年后，当企业开始使用企业资源计划管理系统时，一下子感受到了信息实时跟踪对业务决策的巨大贡献。还是在十五年前，购买一套软件和去超市购物一样简单；十五年后，为了上一套业务系统，上至管理层，下至业务部门，除了软件公司还要管理咨询公司。

　　这种变化的背后原因，是IT正在利用其自身的特点，使其在企业中的属性从具体的工具变为业务和管理组成元素。IT作用和影响力已经从单一的业务部门，扩散到企业的方方面面；企业的运营管理方式和业务手段也逐步“IT化”；甚至企业的管理模式和流程的优化，都是因为IT的存在而成为可能。

　　投资和回报的矛盾统一体

　　IT对于企业的影响程度，由于企业所处行业、规模、资金实力、市场环境而不同。具体表现在软件和硬件的应用水平、资源投入的规模、IT在业务实现过程中的作用、业务对IT的依赖程度。

　　对于从事金融服务的企业，如银行、证券公司，它们的业务完全是依赖IT系统来实现的。IT和日常业务的关系就如“水和船”的关系，即有支撑的积极内涵，也有导致商业灾难的可能性。

　　在这类企业中，IT的投入每年都是一个巨大的数目，技术上的先进性、系统的多样性和管理的复杂性是其它行业无法比拟的。信息部门对于这种复杂性，始终处于一种紧张状态。而对于最精明的财务官员来说，信息中心是个“花钱如流水”的部门，最难接受的是花了钱换回的是不相称的回报。对于传统制造型企业来说，对信息系统的依赖程度没有金融服务行业的高，但是随着设计和制造手段的信息化，以及企业级资源管理系统的普及，IT方面的投入的力度正逐步加大，这种依赖性也开始增强。某企业在顺利实施ERP系统后，就因为服务器的瘫痪，造成生产停滞，客户的订单无法变为生产计划和物料采购计划而下发到生产部门。制造型的企业在IT方面的投入一般在整个利润的比例比较低，但由于信息技术所带来了业务环境的变化，比重也开始加大。

　　风险随时都存在

　　把所有的鸡蛋放在一个篮子里的结果是什么，也许没有人会不清楚。那么，当企业的业务完全依赖信息系统时，结果是否也一样呢？

　　不久前，北京的首都国际机场由于电脑系统故障，导致整个离港系统瘫痪，人们在信息技术面前有时显得非常脆弱。而在企业内部，当财务审计员开始审核企业财务控制和报表时，突然发现所有的这些信息都来源于企业级的业务管理系统，人们有比过去更多的途径获得更多信息。尽管对于信息的访问是有严格限制的，但是消除这种限制却是非常的简单，所要做的只是获得一组数字或字母，然后就可以了解任何东西了，简单但非常致命。这种改变，使得企业的管理部门发现，过去企业内部的一整套控制监督方式在系统面前显得越来越“力不从心”。企业内部原有业务和管理风险特征由于信息系统出现了变化，过去的管理流程和方法不灵了。

　　从管理走向治理

　　当IT成为企业业务发展和管理不可或缺的组成部分，并在提供收益的同时又带来风险时，我们需要对IT的管理有新的认识了。引用知识管理大师保罗·斯特斯曼的一句话：信息系统在企业中从根本上来说已经是一种政治，其次才是一门技术。这里所谓的“政治”其实就是指无论是资金的投入还是对信息系统的使用和管理，企业首要关注点应该是使用技术的环境而不是技术本身。这个环境可以理解为：业务、商业风险、组织能力、运作能力和竞争能力等，只有与这些“政治”要素相匹配和融合才能实现IT投资的最终目的。

　　雷诺汽车公司的首席信息主管Corniou进一步认为，企业的发展对IT的依赖日趋明显，如果从追求技术先进性的角度考虑企业在IT方面的投入，那这种投入再多也显得不多，关键是在控制投入的同时获得IT价值的最大化，并最大限度将IT对业务运作的影响降到可接受的范围，这是信息化程度高的企业面临的首要问题。在这个问题上，人们想到了治理（Governance）。

　　IT治理：信息技术管理的最高境界

　　我们都知道，对于一个商业组织来说，当他们需要对兼并其它企业、与其它企业合资或者做出业务外包决定之前，需要通过一定的机制和控制流程，来确保这样的业务交易的商业利益最大化，同时将风险控制在可接受的水平。

　　通常的做法是，在选择一个主要的供应商或某个重要产品时，或者收购一家公司时，都要履行尽职调查（due diligence）。这个过程就是对供应商或被收购的实体的组织功能和基础设施进行调研。目的是通过信息的收集，了解这个实体的业务和管理能力、风险环境、流程和客户等情况。所有这些，都是为了确认这个实体在现在和将来具备相应的能力都能满足企业的要求。反过来，如果企业自身内部用这样的机制来确保收益最大化前提下的风险平衡，那么这种机制就是治理。

　　在发达国家，“网络泡沫”破灭后企业更加注重IT投入与最终价值获得过程的有效性。IT成为了等同于财务的又一个从上至下的战略管理内容，并提出了治理（governance）的管理模式。根据国际信息系统审计和控制协会下的IT治理研究所的定义，IT治理是一个由关系和过程所组成的机制，用于指导和控制企业，通过平衡信息技术与过程的风险、增加价值来确保实现企业的目标。通过这种机制和架构，IT的决策、实施、服务、监督等流程，IT的各类资源和信息与企业战略和目标紧密关联。同时，把在IT各个方面的最佳实践从公司战略的角度加以有机的融合，从而使企业能够最大化IT在企业中的价值，并能够抓住IT赋予的际遇和竞争优势。

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