谁来为信息化败北埋单？

• 作为一个高管人员，首先具备的一个能力就是说服老板的能力，如果这个能力不具备，那么工作很难开展。在项目实施前跟老板沟通，只有得到决策层的支持，项目才能将顺利完成，否则宁可不做!

--兰州兰洋电子科技有限公司　王朝海

• 企业在享受着信息化所带来的快速发展的同时，也必须要意识到信息化技术在应用到企业的管理和运行中时也存在着诸多问题，一不注意，这些问题就足以导致整个信息化应用功亏一篑。

--国内某对外贸易公司　CIO

• 分析投资回报并不是那么直接，这和信息化应用不会产生直接利润有关，投资回报分析是进行信息化投资的第一步，也是非常重要的一步，必须做到准确、有理、到位。很显然，这也是说服老板最好的方式。

--北京瑞峰卓越公司ERP实施顾问 孟凡杰

兰州某专业数码图片公司是一家专为影楼做后期服务的图片公司，是一家民营企业，该公司老板从事这一行已经十八年，起初公司规模非常小，老板可以说是从练摊起家的。几年前，公司花掉350万元购买了一套专业扩印冲洗设备，经过这套保丽机处理过的相片，据老板可在室内保存100年，确保相片色彩一百年不褪色。也就是因为这个金字招牌，店里的生意越来越红火，业务增加了、人员也增多了，可老板还是有力不从心的感觉，不知道为什么工作效率总是提高不上去，每天进出公司的账目就这么多，要想赚更多钱只能通过延长工时来保证高业务量的发展。

2005年，一次机缘巧合这家公司的老板听到了国内某知名软件厂商的人员讲，上一套信息化软件可以帮助企业提高效率、减少人员成本，改变现在分工不明确、管理滞后的现状。老板对这位销售人员为他描绘的未来蓝图怦然心动，认为这正是他要改变的，也正是企业今后要发展的方向。

老板求成心切，于当年次月就将公司置于全面信息系统建设时期。这次公司大换血，软件费用的开支达十几万元，加上买服务器等硬件的投入共花掉老板二十几万元的心血钱。进入信息系统全面建设期后，并非当初软件公司的描述，也超出老板的想象。历时八个月的信息系统建设工程不得不在老板的妥协下搁浅，八个月期间，由于停产待工，老板损失了近百万元的营业利润!

可以说项目无法再继续是不得已而为之的，要说这次系统的建设给该公司留下了什么，只有惟一在使用的公司局域网，现在用于共享表格、资料等，方便信息的共享与传递。

现任职于兰州兰洋电子科技有限公司的王朝海之前是兰州这家专业数码图片公司的信息主管，关于公司信息化失败的原因，他是这么认为的——

“经过八个月的项目实施，可以说公司损失惨重，作为信息主管我有着不可推卸的责任，但在老板一手遮天的民营企业，我也有很多无奈。总结这次项目的经验，主要有以下几点：

1、企业的领导者首先要转变观念

项目实施了八个月，这其中老板的观念一直转变不过来，这是项目失败的又一重要诱因。信息主管和软件实施方都多次强调一定要先把企业方方面面的管理规范化，可老板却没有意识到，这为以后项目的实施平添了很大的困难。因此，在信息化之前，一定要先规范企业管理，把各方面的流程、制度理清楚了，再配合上一套管理软件才能达到提高企业工作效率和管理的准确性，管理说白了就是表格+制度，只有制度，不把原始数据整理、规划，软件如何能发挥作用?

在兰州，大部分民营中小企业的老板都非常注重公司的原始积累，很多老板从练地摊起家，公司规模扩大了却始终报着过去成功经验不放。这一情况基本上是兰州大部分中小企业的生存状态，当企业规模扩大后，老板也感按老方法管理企业已力不从心，但别人的劝解却又接受不了，总觉得自己很自豪，地摊都练到这份上，没什么做不成的。这就如同过去是赶马车的，很成功，现在改奔驰了，过去的成功经验基本上没用了，一切要从头来。

以财务部门为例，该公司没有自己的财务，所有账目都是老板一人敲出来的，当问及老板为什么不让专业的人员来管理时，他说：“我们都是上定额税的，要财务做什么呢?”在老板的眼里财务仅为上税而设计的，可是没有财务如何知道自己的每年经营状况，来分析自己的管理、利润与成本，哪些成本是可压缩的?现在很多企业拼命的喊降成本、降成本，由于没有完善的财务管理，也没有财务分析，光记流水帐，不知道成本高在哪块，哪块是不能降的，哪块是必须降的。在这种情况下，上一套信息化管理的东西，肯定用不起来的，这些是跟整个的业务流程脱节的。另外，工资表都是老板自己来算，把自己弄得辛苦，员工也不满意。

2、不要急功近利

在这个案例中，老板还犯了一个致命的错误，就是急功近利。听到软件公司描述的美好前景，公司很快进入了实施阶段，全公司停产待工，全力以赴进行建设，八个月后老板没耐心了，在损失了近百万元的重创后，老板完全失去了耐心--营业额下降，这是老板最不愿意看到的。

在信息化建设项目实施阶段，企业老板一定要有良好的心理准备、资金准备，能背得住营业额的短期下滑，否则不但一口吃不上个胖子，更使全员心力交瘁。

在这个案例中，如果事先做好财务分析成本核算，利用下班时间，真正安排好培训、理顺管理流程、各项到位以后再做调整，就不会出现新的制度没建立起来，旧的又打破，无法正常工作、延误工期的现象。

3、项目实施的前期工作非常重要

在决定上某款管理软件之前，一定要做好充分的准备工作，这包括：第一要理顺公司的管理体制，第二要花半年到一年的时间为企业员工做专门的培训。

ERP信息化建设是一项最完整的企业管理建设，它涉及到企业的方方面面，甚至管理到企业的每一个大头针，这就要求企业组织结构的扁平化，各个操作电脑的工作人员要达到一定水准。否则，再好的软件也根本用不起来。

在这个公司项目刚开始实施时，要理顺公司各项流程，做好各个环节的计划工作，可很多部门就根本不知道如何做，都是一堆堆的原始数据，在这种情况下，流程没有明了清晰、员工没有接受任何的实施前的培训，为项目的失败埋下了隐患。

4、软件公司应当以用户需求为根本出发点

软件公司是帮助企业用户实现管理转变的，而每个企业用户的实际情况又是各不相同的，在信息化项目的实施过程中要跟用户讲清楚，项目达到的目的是什么，中间具体分几步来实施，如何实施，需要哪些部门的人员来配合等等。

实施过程中经常是软件公司和企业用户互不沟通，各干各的，今天软件公司的人说要培训企业某部门的人员，老板却说活还要有人做，这样两边的工作都开展的不顺利，老板的无知占一定因素，但软件公司的责任不可豁免，在这个案例中项目销售人员没有起到事前告知的责任，实施人员也自顾自的做事，没有进一步跟企业老板沟通、打强心剂。结果两方互相配合的非常不好，最终导致失败。"

• 摆正信息主管与总经理的位置

在ERP项目中，CIO(企业的信息主管)是一个比较难做的角色，因为ERP不是一个计算机系统，归根到底是管理问题，计算不过是实现ERP的一个理念。导致企业ERP失败的“直接原因”很多，企业犯错的“能力”也相当惊人。但其“根本原因”在于：企业用户曲解或不了解信息化的本质及其所要达成的目标。

我们在衡量一个企业的信息化时，绝不能用她所拥有的计算机和软件的数量作为信息化的指标。而是看企业用计算机实现物流、资金流、信息流的整合程度，只有真正产生效益才是目标，这才是信息化管理。

信息化从来都是一把手工程，如果CEO(总经理)对信息化不关心、或者了解程度不够，项目失败的可能性就很大了。世界上有两件难做的事情，一个是把你的思想装在别的脑子里，另一个是把别人的钱放在自己的兜里。而ERP的推行，事实上就是在做这两件事，尤其是在做第一件，可见实施的难度了。

那么这涉及到CIO与CEO的专业背景了，CIO能了解软件做什么的，CEO知道企业流程如何管理的，在选型上，如何配合?

其实大部分工作是CIO来做，CIO必须获得CEO的授权来了解企业的管理需求，总结出管理难点与各部门业务需求，没有CEO的支持CIO是很难做的。

另外，CIO在工作中一定要避免和CEO谈计算机专业知识，而要和他谈管理;不和他谈ERP软件，而和他谈ERP带来的效益。在具体实施时，软件厂商会在企业里找一个帮手，这个帮手往往就是CIO，然而大部分CIO了解计算机的不懂管理，懂管理的又往往不懂计算机。

因为CEO都比较忙，所以他们很少亲自参与具体的实施工作，在整个过程中，CEO的作用主要是方向上的把控和监管执行，在项目中CEO必须有不换思想就换人的决心。

管理方面比较复杂，对于企业自身如果你不了解这个行业，可能你根本听不懂客户的需求，在项目的运作中，管理学的思想也非常重要。如果要组织一个项目组，CEO必须是项目组的组长，CIO就是执行者!

• 软件本身没有错，选型是关键

软件本身来说没有失败与否而言，软件只讲是否与企业实际相适合，那些能解决企业管理难题的就是好的。可以说企业ERP失败有50%以上的原因在于软件的选择上。

在ERP选型中了解自己需求是很重要的一件事，选了不适合的软件，就如同选了不适合鞋子，很痛苦的。我们众所周知的ERP第一厂商SAP，它的成功不是软件应用多高深的技术，而是在各行各业积累下的管理经验。

在兰州这个企业信息化项目失败后，该企业老板当然首先责怪软件厂商的销售人员，没有他们“吹”的那样好，他们只是为了公司的销售提成而工作。但之后自己也有反思，慢慢开始醒悟：这个厂商的软件本身是个不错的产品，是经过长期的市场调研分析以后，根据用户的需求开发的，不是盲目的做在办公室里开发的。那问题出在哪?没有分析清自己的需求是什么!

再比如，我们熟知的哈药六厂、金美集团等失败的案例，他们把自己的管理套在一个定死流程的ERP中，最后的结果当然是以失败告终。

选择适合企业的软件?首先要知道自己企业的需求，充分了解供应商软件功能，另外一定要选择那些服务能力好的供应商，因为上一套软件不仅仅是购买了供应商的商品，更重要的是购买了他们的服务。

• 几项系统实施的注意细则

信息技术投资对于企业来说永远有着无法抵挡的魅力，在企业的管理中，信息化技术不仅可以提高效率，加速企业现有的工作流程，节省大笔的成本，以较少的人力、物力、财力完成较多的工作，同时，利用信息化技术可以改变或完善企业目前的经营模式，在现有的市场竞争中获得比竞争对手更出色的竞争优势，而从目前大量实施中的信息化技术应用结果不难看出，信息化对于企业的运营产生了巨大的好处。

以目前的经验来看，信息化应用实施失败的案例几乎是层出不穷的，有些应用甚至给企业带来了极为深远的负面影响。而企业的信息化应用之所以会失败，除了项目实施上的问题，企业的管理也是一个非常重要的原因，更多时候，作为企业信息化应用主要执行者--CIO的职责起到了至关重要的作用。

1.投资回报分析

事实上，在做任何事情之前，企业都需要对下一步所要做的事情做一个合理性分析，通过分析获得相应的数据支持，以减少企业所担负的风险，IT投资尤甚。另外，在信息化技术实施过程中也需要制定明确的实施标准，一方面杜绝过于乐观的估计，协助实施的可行性研究，一方面帮助识别应用过程中可能遇到的问题，同时有助于得到不同团体的支持。

2.实施的时机

此前，国外一家著名的家电厂商在实施SAP公司的ERP系统时就遇到了信息化应用对于铺设时间的严格要求，而正是由于这个企业用户单纯追求快速完成系统铺设任务而导致整个ERP系统实施不顺畅，给企业造成很严重的损失。

这家家电厂商在实施ERP的过程中已经遇到了一些问题，作为系统提供者的SAP公司则建议用户推迟一周实施系统，但是这些问题要涉及到两个批量处理事务，而这两个事务需要花费较长的时间反馈到决策支持数据库和客户服务系统中。为了节省时间，这家家电厂商希望充分利用周末时间铺设信息化系统，争取在年前完成实施过程，鉴于用户的强烈要求，该系统的铺设工作只得继续进行。但是，系统的使用结果却并没有这家家电厂商想得那么顺利--运送系统运行得非常糟糕，大量货物滞留在仓库中，许多经商商不得不等待七八周的时间才能提到货物。而在这空白的七八周时间中，送给竞争对手的好处却不仅仅是大量的出货量。

3.系统的完整性

信息化技术在实施过程中，除了需要对于实施时机有要求外，信息技术的完整性也是重要的考量因素之一。当然，信息化应用的完整性包括完整的策略、支持系统的完备的基础设施以及投资的连贯性等多方面考量。

一家颇具规模的物流公司曾经意图建立一套基于Internet的运输调度系统，其目的是简化客户下单的繁琐，将公司塑造为客户的首选物流公司。这个运输调度系统包括一个基于Internet的销售点系统和一个载货单系统，实施之后，只需要根据客户的电话号码就能够立即检索到该客户的所有信息。问题出现在基础设施的支持上，建立这套运输调度系统最初的设想上需要依托一个卫星网络，将国内的分支机构和企业系统连接起来，但是通过卫星网络建立与远程计算机系统的连接，与传统的电缆连接要慢的多，因此这套信息化系统在企业内部的推行就很难进行，不久也就不了了之了。

除此之外，支持信息化应用另一个有利的条件是保证投资的连贯性，这对于大多数信息化技术的实施都非常重要。很多企业在架构信息系统初期考虑的不完善，或者接下来的投资不到位，导致系统成为“半吊子”工程，那么该信息化技术所显现的效果就远远不如初期考察时的效果，有些甚至会适得其反，将企业业务推向“不毛之地”。

• 抓住系统实施的主观因素

事实上，在企业内部实施信息化应用并不是一件容易的事情，即便企业拥有足够的人力和预算，但是在信息化技术的铺设和应用的过程中都会因为一点疏忽而“满盘皆输”，“人”就是其中十分重要的因素。

1. 保持清醒的头脑

一家以电话销售为主的公司曾经在其CEO的主导下，建立了一个数据库系统，将所有的企业在各地的呼叫中心集成在一起，集成后的工作效率将上升一个很大的台阶。这位CEO对于正在进行中的数据库系统抱有很大的期望，他认为建立这样一个数据库系统并且运行只需要两三个月的时间，而这种过于乐观的预期对于目前公司可利用的资源以及构建系统所需要的时间来说是非常不切合实际的，因此导致了整个系统的失败。专家认为该项目失败的原因在于，这家企业在同一时间尝试了过多的项目，这些尝试远远高于企业的工作能力。因此，管理者在面对前景不错的投资时，需要保持清醒的头脑，给项目合理的建议和预期。

2. CIO的尚方宝剑

一个项目的失败可能令CIO很苦恼，但是真正令CIO无法忍受的是无法给企业正确的意见。不少企业的CIO都有过类似的经历，信息化投资并不如传统投资那样容易看到具象的回报，另外，高层管理者可能不如CIO等职位的管理人了解技术方面的信息，这也使得他们无法做出最及时最正确的决策，而CIO的职责就在于帮助公司制定合理正确的信息化应用决策。但是以目前CIO在大多数中小企业中的决策位置来讲，CIO缺乏一柄“尚方宝剑”，权利的缺乏使得CIO很难在企业信息化应用过程中发挥更大的作用，这也是阻碍信息化推广的一个原因。

3.培训

对于企业员工的培训是信息系统实施过程中很容易忽略的环节，很多公司愿意花费大量的金钱购买硬件和软件，却认为这些软硬件会自动发挥效果。说起来好笑，但是事实上确实如此，管理者会潜意识中会认为只要系统实施正确，操作者就会知道该如何使用它们，因此往往在系统运行正常后发现使用上这样那样的问题，甚至在实施了几周后就不得不承认失败，而原因在于知道如何正确使用这套系统的人寥寥无几。

企业在安排信息化应用的过程中要组织好员工的培训，并且把培训作为项目计划的一部分来落实。

广大中小企业的信息化建设到底是谁在负责?CIO应如何让企业管理者满意?在工作中CIO一定要避免和CEO谈计算机专业知识，而要和他谈管理;不和他谈ERP软件，而和他谈ERP带来的效益。

信息化建设是企业管理的辅助手段，单独把信息化提出来作为一个建设实施肯定是不妥的。中小企业，尤其是民营中小企业对自己的业务流程、组织架构和具体管理手段不是很清晰，企业就无法清楚到底用到哪些数据，怎么样加工，要得到什么样的结果，从结果上能分析出什么来?

企业的管理者一方面希翼着信息化应用所带来的好处，另一方面也惧怕信息化应用给竞争对手带来的优势，因此，信息化应用之于企业是“箭在弦上，不得不发”。

信息技术投资对组织业绩的影响，相对行业的竞争状况和组织在市场中的地位为说是暂时的。比如，由于行业的竞争特点，企业电脑行业中业务过程和技术上的改进所带来的好处，通常都以降低价格的方式转移到了终端顾客身上。