空降兵CIO“软着陆”有奇招

六月的天，说变就变，张力站在窗边看着刚刚还太阳高挂，而现在正倾盆大雨的天空，心里多少还有些忐忑——加盟德隆福汽车配件公司已经有一段时间了，作为空降兵CIO，看着窗外变幻无常的天气，张力心里自问：我这新官上任的“三把火”烧得还可以吧？  

德隆福公司是一家汽车配件供应商，主要产品包括：汽车娱乐电子产品和汽车移动通讯系统。其产品主要销售给汽车制造厂家，也为汽车售后市场提供汽车零部配件。近年来，汽车市场快速急剧增长，德隆福公司急切需要更高效的IT信息化管理工具来满足和保证急剧增长的业务需要。在前任CIO主持下，德隆福公司初步建立了规划模型并上马了一套信息化系统，但效果并不太令人满意，这也是前任CIO离职的主要原因。这时，对于德隆福的新任CIO来说，必须要重新激发大家对信息化的热情，并处理好前一次信息化项目的阻力；同时还需要弥补前次IT规划失误，通过再上新的信息化项目进一步把公司业务改造与整合，使IT管理系统顺利上线是空降CIO的主要工作。 

的确，作为空降兵CIO上任伊始，张力需要拿出一套自己的新管理方式和解决问题的方案，以表明自己的工作方针、展现自己的能力和决心。如何处理好前任CIO留下的这些最朴实、最基本的问题将对整个任期形成决定性的影响，不管是老板还是员工，大家都在密切的关注张力的“三把火”的力度和强度。对于一位新上任的空降兵CIO来说，这三把火是三味真火还是小打小闹的星星之火？这成了一个“未见官先打三十大板”的严峻考验。

第一把火：讲原则还是讲人情？

当问到他的“第一把火”是如何烧的？张力感到一种劫后余生的感觉，他总结说就是要先取得核心领导层信任的“尚方宝剑”。“与老板合作其实是一种缘分，你不能期望去转变老板的想法，只能以情商和智商去影响他，让他认同你的理念，不然就会众叛亲离，两头受气。”

空降到一个完全陌生的企业，信息化建设要想有效果就必须要调整或重组某些业务流程，而这必然会涉及到管理层的职责范围和权力分配问题，同时也会加大某些基层人员的工作量。一般通俗的说法认为：信息化建设就是管理业务流程的固化过程，而先梳理和优化好管理流程是关键步骤。在此过程中，张力作为空降CIO的第一把火烧出来的血与泪的教训是：越到高层领导越要讲人情，越到低层管理越要讲原则。

对于空降CIO来说，第一把火就是生存的根本，张力认为无论如何都不能砸了自己的招牌。因此他作为“空降兵”落地德隆福汽车配件公司时就表明了他做事的态度，就是坚持独立自主、一视同仁、不讲情面、处事公正的“四项基本原则”。

正如所有的政策和改革都要面临一个人情关一样，在张力的第一把“坚持四项基本原则”之火点燃后，他发觉不单火没有越烧越旺，反而差点被淋熄。问题出在处理与一些创业元老的关系上，是否讲人情是一个能直接影响空降兵能否长期生存的关键问题。

在处处碰壁的困难时候，张力多年的CIO经验使他快速反应过来，立即制定出一个切实可行的办法，那就是在董事会或创业元老中寻求一位或几位实力人物作自己的事业导师。事业导师的影响力来源于权力，最好是董事会或创业元老中的实权人物，或者是帮助老总打江山的得力干将，用“人情”来安抚和攻克之。由于他们对企业的理解深、人缘好、朋友多、业绩突出，并且有着高超的人际交往的技巧。最重要的一点是他们身居要位，控制着大量的资源，从他们那里可以得到更多的支持、帮助、信息、资源，有助于协调好各方关系，提高驾驭企业内外复杂环境的能力。

有些人把此看作是政治手段和拍马屁，这是片面的看法。对此的正确态度是通过寻求上层的“交心人情”支持，巩固自己的管理平台，进而为工作排除干扰，为实现工作的目标服务。

其次，在部门，则人情和原则各占一半，而到了基层员工，就需要以坚持执行原则来固化流程和管理机制，很多情况下都不能留情面，需要公事公办。张力谈到这一点也深以为然。作为空降兵来说，在员工层面坚持“四项基本原则”，也让他赢得了赞同和尊敬。

第二把火：先堵住漏洞还是先优化流程？

一名成功的空降CIO，除了拥有在公司高层和基层游刃有余的能力，能用信息化变革公司业务流程，还需要有灵活多变的策略，才能真正让自己的想法在公司落地生根。“堵漏洞，先解决老大难问题”——张力对这一点深有感触。

张力认为，对于空降CIO来说，最可怕的就是核心领导层和每一个员工对新任CIO和信息化建设失去了信心和耐心。信心是需要鼓动起来的，而耐心则需要在运作过程中精心维护。堵漏洞，解决老大难问题，先上线一些效果明显的信息化系统就能鼓舞领导和员工的信心。

一般来说企业信息化是一个非常漫长的过程，出显著效果和成绩并不是那么容易。在信息化实施的过程中，作为公司的空降CIO，不能光说不做，领导和员工看不到成绩容易失去信心和耐心。因此，给张力一个非常深的体会是：空降CIO必须尽快显示出其行动效果；伸手就能摘到果子必须先摘到手，堵住IT管理的常见漏洞是一个不错的办法。

“信息化就像一次战役，有时候遇到阻力必须绕过一些碉堡。”张力认为，在信息化的战役中，一路会遇到很多碉堡，如果一遇到碉堡就喊: “同志们，冲啊！”把碉堡打下来再往前冲，等红旗插上主峰的时候，人也伤得差不多了。这样搞信息化肯定不行，因为财力和精力消耗不起，领导的决心和大家的耐心消耗不起，必须讲究策略绕过障碍直攻目标。

一个空降兵深入企业后，阵风式的堵漏洞方案往往能赢得喝彩，但随后真正的深入操作执行却往往无从下手，最后很有可能造成后劲不足，落个“出师未捷身先死，常使英雄泪满襟”的下场。在这种情况下，老板和空降兵CIO可能都会说是“企业的执行力不强”，但为什么执行力不强？其实说到底还是公司业务流程优化上的问题。对空降兵而言，堵漏洞式的三板斧虽然重要，但要活的长久还要靠一个业务流程管理优化的支持，通过优化管理，梳顺业务流程，才能保证企业在一个顺畅的业务流程下运作，形成一个系统的管理平台。这才是保证企业基业长青的根本，也是空降兵能长期生存的基石。

张力认为空降兵要想长寿，在堵漏洞的火烧完后，第二步要做的工作就是业务流程优化。业务流程优化是指对业务功能中的信息流进行重组和优化。一般的CIO很讨厌做这件事情或者说业务能力有所欠缺，所以常常由业务部门自行组织进行。张力觉得这样的方法非常不可取；CIO要有管理能力，一定要去做业务流程规划大师和流程优化大师。

其次的工作就是业务流程固化，业务流程固化是指对业务流程优化后的流程进行规范化和制度化。因此建立工作流程的核心是实际业务工作固定化，使得员工用公司统一的规范，形成做事情的规范习惯，而不是用各自个人或某些不良的习惯来进行业务操作。

这里需要特别提到的是，张力在业务流程重组和优化中，深深体会到高效的IT服务是配合业务流程优化管理的重要因素。只有公司的每一个员工都明白公司到底提供了什么样的工具给他，他的工作习惯需要做哪些适当的调整，这样企业信息化才真正成为一个工具。

“快速增长的公司最大的特点是流程不断变化，必须利用信息化手段将企业的管理体制和流程机制固化下来。” IT服务一站式处理流程的建立是张力为提高高效IT服务的一个重要行动。所谓一站式服务，就是指不管是什么样的信息化问题，企业的其他人只需要呼叫这个窗口就行，其它事情就让一站式服务部内部进行调动与工作处理。对于企业的员工来说，有问题时，不需要到处找人或者总是找不对人。

正因为一站式IT服务的投入，使堵漏洞和业务流程优化的“第二把火”极大地提高了德隆福公司IT服务的成熟度，同时也影响IT管理平台风格与精神的形成，也体现出CIO张力的服务思想与服务的功力。

第三把火：是影响还是改变？

空降CIO无疑给公司带来了新的IT规划理念和先进的IT管理方法。一些急功近利的CIO进入公司后，不是深入公司全面掌握情况，而是新官上任三板斧：一板斧是组织架构大调整，二板斧是人员大换血，三板斧是制度大变动。后来回想他的“第三把火”，张力也不禁苦笑，因为他就是曾经这样做过。

在说到他的空降后第三把火，张力介绍说：“任何公司都有它的历史，首先要承认它的历史，承认公司原有的文化，你才能更好地带动它”。空降兵的到来，在某种程度上会对原有的员工和既得利益者有所冲击，他们会对新人心存戒备，“空降兵”改变旧制度、实行新举措也很难让原有员工举手赞成，矛盾和冲突是难免的，甚至会有联合起来对抗的可能性。因此“空降兵”最好主动去了解新进入的公司，包括公司的发展史、公司文化、关键的人际关系等。在认同公司原有文化的基础上去“影响”，这样才会有“水到渠成”的效果。

张力说：“一些人认为CIO的作用是要对企业信息化建设和业务流程进行改革，甚至把以前自己在别的企业的成功经验照搬过来。这种观点是错误的。空降CIO一定要做好定位，要明白自己的角色，深入企业内部调查真实的情况才有发言权”。

在谈到自己还没立稳脚根、没有得到大多数人的认同支持下，就急于求成，一进来就“闹革命”，对其结果和影响张力心有余悸。的确，要想成功地对公司业务流程实施改革，必须实事求是地根据公司的具体情况拿出具体解决方案，使管理和改革符合公司实际情况，有效地解决实际问题，否则在管理中就会“水土不服”，形成无效管理，甚至导致自己“出局”。

站在窗前看着雨后清新的天空，张力为自己的思想改变而庆幸。空降兵CIO的成功不一定在于拥有在IT技能、过人智慧或职能管理方面超强的经验、能力，而更多是在上面说到的“三把火”方面技高一筹，这也是他们能成功着陆和长寿的秘诀。

来源:IT168

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