CIO称职不称职 一眼可鉴

不称职的CIO对IT和企业都会构成负面影响。通过以下一些行为现象，企业或可对CIO的称职与否有所把握。

跳槽频繁

某公司人事经理指出，如果一名CIO的简历上显示他跳槽频繁，则是一种预警信号。

当你看到对方上一份工作只维持了18个月、24个月，或者3年，那么你就得提高警惕。在IT这个行业中，一般很难在短时间内有所建树。频繁跳槽往往意味着他缺乏切实的工作成绩。

CIO为什么他们在每个岗位上停留的时间都不长，对方必须提供一个具有说服力的理由，然后依照其履历资料加以验证。如果对方一味强调CIO一职的平均流动周期只有两到三年，他的跳槽很正常，那么你就不要理会这种说辞。实际上，2008年的CIO调查报告显示，IT经理人的平均流动周期为4年零4个月。

选择性健忘

如果该CIO表示他想不起来他的前任上司是谁，那此人或许意在不让和他的前任上司联络。他或许在前任职位上的表现并不如他所描述的那样出色，又或者他与前任上司之间有所摩擦。不管是什么原因，他的最终目的就是不想让你知道详情。因此，你要找出能够支持CIO在面试时自我评价的有力依据。

爱出风头

某些观察员表示，在媒体或行业活动中过度亮相也是CIO不称职的一个信号，但不能单凭这一点妄下判断。因为有许多优秀的、受人尊敬CIO也会经常出现在杂志、会议，和行业活动上。如果你发现应聘者的脸在杂志上常见，那么你就应当思考他是否有充裕的时间来做好日常工作。仔细调查一下他的履历将能告诉你真相。

咄咄逼人

不称职的CIO在面试过程中往往都有一种与面试官较劲的姿态，他们将所有面试官都看作为对立面。他们或许会采用极端的方式来说服人事经理他就是最佳人选。

有一次某企业通过中介机构来招聘CIO，中介机构在斟酌比较后剔除了一名候选人，谁知这名候选人竟直接跑去找人事经理本人。他觉得自己是由于政治原因才被剔除，并且想利用政治影响力来说服我录用他。 他极力数落这家中介机构的不是，殊不知我已与这家中介机构合作多年。

更甚的是，这名候选人当时还暗示如果聘用他的话，他可以向公司介绍对生意发展有所帮助的重量级人物，如若不然，那将是公司的一大损失。他使用了错误的战术，并犯了个天真的错误。

只关心自己的职权大小

不称职CIO的另一特征就是在面试中不断追问预算有多少钱，属下IT部门有多少人之类的问题。 这意味着该CIO或许不是一个务实的人。

如果应聘者表示他以前掌管过4000万美元的IT预算和300人的IT部门，那么你就要去查明这些职权中有多少是直接的，有多少是间接的，有多少是外包的。有的CIO号称管辖着300人的IT团队，但实际三分之二都属于外包，那么他显然不具备管理大型团队的经验。

缺乏实际工作成绩

一名优秀的CIO能轻松列举出他的工作成就。而不称职的CIO则不然。如果某CIO无法向你提供具体的成就案例，那么他不是没有很好地完成工作，就是他在口若悬河。

活动名片

有的CIO在面试时会抬出一大堆的人名，但当你表示打算联系这些人来进一步加深对他的了解时，他会回答说，“哦，我不清楚Bill最近在哪里。”或者“我不敢确定Sally是否还记得我。”之类的搪塞。如果无法联系到这些人，那要这么多名字有什么用呢？

口碑不佳

某个公司COO表示，当CIO所报出的荐举人以种种理由拒绝对该CIO做出评价时，他就会开始怀疑此人工作成绩的可靠性。这意味着他并不像他自己口中所描述的那样。

当你联系举荐人并征询他们是否愿意再次聘用该CIO时，如果举荐人顾左右而言它，那就表示他们很可能不愿意再次雇佣此人。

专家建议至少要和4名举荐人进行沟通。如果其中只有一人不置可否，那就不必太在意。

CIO在新岗位上的行为鉴别

任人唯亲

有些CIO在踏上新的岗位后会专门雇用以前的下属。但这并不一定就代表该CIO不称职，尤其当这个旧团队在过去做出过很优秀的成绩。不过在发现以下现象时，你需要提高警惕：

1)该CIO随便找个借口炒掉现有人员，进而录用他以前的下属； 

2)该CIO录用的人都属于裙带关系，或任人唯亲；

3)该CIO录用的人都是阿谀奉承之流。

IT咨询师表示，CIO录用旧部还会产生一个问题，那就是在部门中形成两股势力，一股是旧部下，一股是新部下，这两股势力会造成很多冲突和摩擦。同时，也容易发生唯该CIO之命是从，而无视公司的现象。

人员波动

通常在一名新的CIO上任以后，如果IT部门内的人员流动率开始大幅上升，那就表明这些员工并不接纳新的CIO。你就应当开始考虑这名CIO是否称职。

当一名不称职的CIO进入公司后，原先那些优秀的员工就会选择离开，同时他们会向更多地人谈论这名CIO。有的公司就是因为CIO口碑不佳而无法雇用到顶尖的IT人才，但很少有公司意识到这一点。

生搬硬套

不称职的CIO会在新的工作环境中照搬以前的战略和技术，而不管这些战略与技术是否适合新的公司环境。

如果你听到你的CIO说‘我们的战略是Oracle，我们的战略是SOA’，那你可能所聘非人了。

阿谀奉承

不称职的CIO往往都十分油滑，他们会奉承自己的上司，并隐瞒自己的工作失误。由于IT工作的复杂性和所涉及到的庞大预算，CFO和CEO等很难确切了解到CIO的工作细节，他们往往要等到若干个星期、若干个月，甚至投入了大量资金后才会有所发现。有时候，你或许要等到这名CIO离任，某些事情才会浮出水面。 那些圆滑世故的CIO可以把事情隐秘很长一段时间。

闭门不出

如果一名CIO待在自己办公室的时间大幅超过与IT人员、商业人员和外部客户相处的时间，那么这或许就是表明他不称职的一个信号。

以大堆术语索取预算

以模糊不清的战略和复杂的专业术语来索要更多IT预算的CIO显然也不是一名称职的CIO。Arizona公司的应用经理就见过不下一位的CIO以加强安全防护为由而索取更多的预算。

这些CIO会向董事会口若悬河地说出许多谬论，并且全部都是术语，比如“任何人都能闯入我们的系统并盗取我们的记录，为了对我们的技术系统提供更好的安全保障，并防止对我们的服务器进行DoS攻击，我们需要在系统评估和防火墙方面增加一些预算。”Bojonny表示，这类CIO会使用晦涩难懂的术语来混淆决策者，让他们给予更多的资金预算。当然，这些决策者也有责任，他们没有对CIO所提出的要求产生任何质疑。 

该经理猜测这些高层管理人员有时也会碍于面子而不去刨根问底。由于CIO讲的都是一些术语，所以他们必须装作全部都听懂的样子。他表示，滥用技术术语是不称职CIO的一个普遍现象。

依个人喜好选择厂商

有的CIO会向个人关系较好的供应商给出巨额订单。有一次，某CIO将一份容灾恢复合约给了一家咨询服务公司。该CIO所在的公司为此支出了很多的资金，然而在一年后却什么都没得到。该咨询服务公司倒是做了一大堆的研究和分析，但却迟迟没有任何实质行动，而且一直都没人过问这件事。

此外，有些网友也提出了其它一些注意事项：比如当某名CIO原先在某家供应商工作过，然后向现在的公司推荐这家供应商时，应当引起注意。又比如某IT经理人会让他的上司反复评估一些昂贵的软件和硬件，直到该上司选择了他所想要的那家厂商时才会停止，这就必须加以重视等等。

专断专权

软件质量论坛(Software Quality Assurance Forums)中有一名网友表示不称职的CIO不会重视来自于IT部门的建议和意见。他们只有在决定了某件事后才会假意征询IT人员的看法。

该网友所在的公司打算采购一套新的财务软件，IT人员被要求参加此次商业决策。这些IT人员提出了一些建议，表示应当在购买前向厂商征询一些问题，比如该软件是不是行业标准软件?是不是所有权软件?如何从旧应用上将数据移植到新应用上?新软件的总体拥有成本是多少(包括安装、支持和培训费用)?CIO表面上赞成这些建议，并表示尽快将厂商回复反馈回来。而实际上，该公司甚至在没有进行过例会的情况下就直接购买了CIO所推荐的这套软件。

迁怒于人

对情绪的控制也能鉴别出一名CIO的优劣。一名网友表示，“如果你发现在向一名CIO揭示一条坏消息之前要先确保周围没有人，以防止他随意迁怒于人，那么这名CIO显然不是一名优秀的CIO。”

工作毫无头绪

软件质量论坛中有一名网友指出，“如果你发现你自己正在进行一项没有结果的项目，那么很可能这个项目的掌舵人也不清楚这个项目的目标和路径。如果你发现执行人员所制定的项目实施周期不合常理，而CIO却没有任何异议，那么该CIO很可能就不是内行。”

不称职CIO的其它表现形式

往往都是光说不练。

无法言简意赅地阐述IT战略，也无法清晰表达出公司的目标。

　　对待问题总是得过且过，面临责任也是搪塞推卸，但领功却总是跑在第一位。

　　无法激励下属，也不注重在IT部门内建立团队观念。无法吸引并留住IT人才。

对能够增强公司商业底线的项目毫无兴趣，但对那些能让自己的履历更加漂亮的项目却异常积极。

过于强调项目管理，将90%的时间都花在了项目规划上，而只用10%的时间来实施。

觉得项目管理是浪费时间。

无法判定项目的优先次序，轻重缓急。

分配给下属人员项目职责，却没有适当放权并给予支持和指导。当某项目失败时，在大庭广众下斥责下属。

每个月都要更换新的管理实践。

来源：IT专家网

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