《IT服务：管理、控制与流程》：服务和流程背景知识

第2章 管理背景知识：服务和流程

我们知道，建立IT管控体系是为了提高企业IT组织的服务能力和治理能力，两者都建立在企业流程的基础之上，目的在于提高IT对业务的支持和服务水平。可见，“流程”和“服务”是企业对IT进行管理控制过程中无法回避的两个重要概念。

“服务”和“流程”，这两个词语对许多人来说太“熟悉”了，以至于每当涉及到管理问题时，众人皆曰“服务”和“流程”。但是，究竟什么是服务？什么是流程？什么又是服务管理和流程管理？很多人并不十分清楚，因此在介绍IT管控体系之前，我们很有必要就这两个概念及其延伸知识进行一番说明，以期能够帮助读者对IT管理和控制有更好的理解。

2.1 服务与服务管理

2.1.1 服务与服务质量

关于“服务”（Service），服务管理大师格罗鲁斯(Christian GrÖnroos)将定义为：“服务是由一系列或多或少具有无形特性的活动所构成的一种过程，这种过程是在客户与员工、有形资源的互动关系中进行的，这些有形资源（有形产品或有形系统）是作为客户问题的解决方案而提供给客户的。”

服务与有形产品之间有许多差异，其最重要的特性包括：服务是由一系列活动所构成的过程；服务具有生产、传递和消费的同步性；客户或多或少地参与服务的生产过程。

服务质量不由服务管理者决定，它是建立在客户的需求和期望的基础上，服务质量是客户主观感知的服务质量。

客户体验到的服务质量通常包括两部分：技术质量(technical quality)或结果质量(outcome quality)，即客户得到了什么服务(what)；功能质量(functional quality)或流程质量(process quality)，即客户是如何得到服务的(how)。客户对技术或结果质量的衡量是比较客观的，因为客户实际得到的服务主要涉及的是服务提供的技术方面。而功能或流程质量一般不能用客观标准衡量，因为客户总是以自己的主观感受来评价服务质量。

通常我们认为真正的服务质量或称为客户满意度，即客户感知的服务质量仅取决于客户预期的服务质量(expectation)与他实际体验到的服务质量(perceived performance)之差。就是说，一旦客户体验到的服务质量超过他的预期，那么即使实际服务质量并不尽如人意，客户感知的服务质量也会达到一个较好的水平。反之，如果客户的预期不切实际，那么尽管客观的服务质量是好的，客户总的感知服务质量仍然较差。

2.1.2 服务管理及其重要性

企业追求的目标是利润最大化，即努力增加收入同时降低成本，手段之一是提高生产效率。效率是内部效率和外部效率的结合，前者与企业的运营方式、劳动力和资本等的生产率有关，而后者是客户对企业效率的感知。对传统的制造业来说，企业可以通过提高内部效率降低成本，而不影响到外部效率，因为客户对产品的消费是一种结果消费，客户感知的只是客观的有形产品。但在服务业中，情况就大为不同了。客户对服务的消费是一种过程消费，提高内部效率的行为可能影响到服务的外部效率，而对外部效率采取的措施也会对内部效率产生一定的作用。

服务管理是一种提高客户感知服务质量和促进企业发展的最重要方法，它的中心任务就是使组织保持与客户良好的长期关系，所以当今的服务管理其实也可以看成是一种客户关系管理。与制造业中的传统管理方法相比，服务管理的工作重心发生了本质性的变化：首先，从只关心内部效率转向同时关注内部效率和外部效率；其次，从对组织结构的关注转向对流程的关注。这两方面的重心转移决定了服务管理的6项基本原则（表 2-1）：

表 2-1服务管理原则

2.2 流程与流程管理

2.2.1 流程的定义

流程(process)，是一系列业务活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等，最后通过流程产生对客户有价值的结果，包括产品、服务或某种决策结果。在IT服务管理中，流程可以定义为一系列行为、活动、变更等，组织实施流程以满足某种目的或达到某个目标。

2.2.1.1 流程的参与者

流程的参与者包括企业内部各项业务活动的承担者；客户；供应商（包括产品、服务、资金的提供者）以及其他利益方（社会公众、中介机构、政府部门等）。每一个流程都有其相应的所有者、管理者和执行者，他们定义流程中的活动，控制管理流程的日常实施运行，检验流程的结果并对该结果负责。表 2-2列出了这些角色的具体职责。

表 2-2流程中的角色和职责(Roles & Responsibilities)

2.2.1.2 流程模型

“输入，处理，输出，然后对输出的结果进行衡量和检查，以期符合预定的目标”，这是流程的一般模型。通过定义活动的内容，必需的输入（Input）及希望得到的输出（Output），组织可以以更有效的方式工作；在流程执行过程中恰当评估并指导其活动，可以增加流程的效力；最后，通过制定符合业务目标的操作规范，可以为输出提供质量衡量标准。如果输出结果与设定的规范一致，流程是有效力的（Effective）；如果进行各项活动所投入资源较少，流程就是有效率的（Efficient）。

图 2-1流程的一般模型

2.2.2 流程管理

在传统职能管理的模式下，各部门有其自身的特殊利益，各部门间不是相互合作，而是各自为政。这样即使各部门的绩效都最优化了，加总起来，整个流程的效率还是极其低下的，难以满足客户需求和期望。而流程管理打破了各部门间的界限，将其整合成一个有机的业务流程，为共同的目标而努力，大大改善了企业的绩效。

图 2-2以流程为中心的管理

流程管理不仅是一种管理技术，更体现了现代管理的思想，其内涵至少包含以下方面：

1. 流程整合，流程中各活动按照优化顺序进行。将各个分散的活动整合起来，同时把各个活动的职责合在一起，委派给一个人或一个团队，进行统一管理。流程中的各活动可以按照优化顺序进行，不拘泥于固定的次序，以加快工作进度。

2. 组织的扁平化。整合业务流程后，不再需要大量管理人员把流程粘合在一起。管理层次减少了，管理人员也减少了。

3. 充分的信任与授权以及员工的自我管理。业务流程整合后，管理人员数量减少，实际操作人员有更大的决定权。因此，员工进行自我管理，要求雇用素质和受教育程度更高的员工。

4. 建立基于价值增值管理的绩效测定与考核体系。传统的分工模式下，计件或计时报酬的确可以提高生产效率，但从流程的角度来看，这不一定会使整个流程的绩效得到激励和改善。当工作人员负责的是一个流程中时，企业就能根据他们创造的价值来衡量他们的工作成绩，并支付报酬。

5. 管理者的角色变化。管理者从监工变成了教练，即管理者不再直接进行监督、控制和检查，而是为流程执行人员提供咨询，协助他们解决问题。

6. 充分利用数据。流程整合提供了可共享的数据库，让一份文件能同时供几个地方使用，使工作流程从人为的依次进行的限制中解放出来。专家系统和决策支持工具可以帮助普通的工作人员掌握专业知识并进行独立的决策。

同时，最重要的一点是流程及其输出是组织与顾客之间的真正接口，所以贯彻落实流程管理，对流程进行合理建模和分析，不仅能保证产品和服务质量，有效地提高客户满意度，还有利于构建良好的组织结构，改进组织的整体效率。

来源：科索路IT商学院

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