如何迈好IT外包的第一步

随着企业信息化的不断深入，企业拥有的硬件设备、软件系统越来越多，IT运维工作的工作量不断加大、专业性也越来越强、服务要求越来越高。面对这种挑战，大部分企业都在考虑通过外包方式来获得改善。

然而由于国内IT应用的社会背景以及企业自身的信息化战略、信息安全以及信息化应用阶段等问题，IT外包服务长期以来未被国内企业接受，因而也没有形成成熟的市场环境，在这种大背景下实施IT外包，对任何一个CIO来说都是一个严峻的考验。

要实施IT外包管理，首先要考虑的是外包策略问题。只有制定了合理的外包策略，才能判断外包工作是否有效，是否实现了外包预期目标，同时外包策略也可以做为信息化部门绩效管理的评判标准。

通常有三个策略可供选择：第一考虑的是降低成本，第二是高质量的服务，第三是为了变革与创新。企图在一个外包合同中同时实现多个指标的大幅改善是不可能的。根据企业实际情况，制定合理的外包策略，是信息化战略或信息化规划的重要内容。

制定了合理的外包策略，则应在策略指导下进行外包内容确定、外包公司选择，这在一定程度上决定了外包工作的成败。

在外包内容问题上，外包可以划分为市场型外包和伙伴型外包关系，伙伴型外包关系的特点是：合同时间长达数年，金额也非常大，如国开行；市场型外包的特点是：仅对部分工作如桌面进行外包，服务较为低端、金额则相对较小，国内的大部分外包工作都是市场型的外包，如华为。

在国内目前的信息化环境下，国内的IT服务商都是各有侧重的，不可能把应用系统、网络、服务器等所有业务都做得非常好，因此把企业整个IT架构全部外包给某一个服务商有时是不现实的。我们的建议是分步或分类进行实施，比如，把网络服务和桌面服务分开，分别外包给不同的专业服务商，但也需要注意分包的服务商不要过多。

IT外包协议在一定程度上确保了企业外包项目是否顺利，是否有延续性。目前，大多数企业的IT外包合同内容都非常简单，只说明一下针对哪些系统提供维护服务，全年花多少钱，派多少人常驻等。这种合同在甲乙双方合作之初就埋下了隐患，实施中的摩擦就不能避免。

通过部署ITIL的服务目录和服务水平协议，企业可以把整个外包内容细致化、量化，明确提出IT外包商该做些什么，并把这些服务项目放进服务合同中，以后台工作为例，在实施ITIL之后，用户可以明确要求IT外包商把日常巡查管理做起来，代理厂商、代理服务商每天要巡检几次、要巡检哪些内容；而且系统会自动检查是否做过巡检，如果两小时内没有巡检，系统就会向用户主管人员发一个短信，通知他们外包商没有做巡检，以此来确保服务质量。

在IT外包实施中，也存在着不少风险，其中最大的风险就是失控。执行降低成本策略的，实际运行过程中成本可能没降；执行服务质量提高策略，但实际上质量不仅没有提高，反而还下降了，这就是失控的风险。为避免失控，我们建议应制定合适的考核办法，以国开行为例，主要实施了两个方法：一是最终用户打分，由被服务对象对IT工作进行评判，保证IT服务质量，二是合同中对考核结果不满意的情况进行了详细规定，并最终影响外包款项的支付及外包企业的服务年限，以此来确保资源的投入。

IT外包解决了企业信息化部门的资源问题，服务工作具体由外包公司完成，但应注意，工作外包并不意味着责任外包，规划标准、监督检查等的管理责任依然在企业的IT部门，服务最终责任仍然要企业IT部门承担，要避免IT部门员工“外包给你们了，所有的事就应该都由你们来处理”思想的出现。

本文首发于《中国计算机用户》2009年4月23日刊

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