从失败中成长的CIO

Don Goldstein在上世纪90年代中期加入一家保险公司担任IT副总裁时，就被扎扎实实地教训了一次。他沿用了一个数据库想把分散在各个部门的信息整合起来，以便对每一个客户有个完整的了解。“这是大家都想知道的，这些信息到底意味着什么。”Goldstein回忆说。

但是庞大的数据需要进行很多清理工作，项目计划需要各个部门数月的合作，因此，每个部门为了谁应该负责更新什么信息而争吵不休。“结果花费巨大，耗时很长，事情却根本无法进行下去。”他说。

最后数据库完成了，但只能供一个业务部门使用，用户还得通过IT部门来生成报告。这个项目交付给业务部门后，由于关键项目成员的离职和资金匮乏而以失败告终。

这件事情让Goldstein明白了千万不可好高骛远。自从那以后，Goldstein都注意细化和明确项目目标，项目组每个IT人员和业务人员负责不同的工作。

有过失败的经历后，你以后就会处理这样的问题了。Sysco食品公司CIO Twila Day在刚步入职场之时不得不想尽办法来应付消极的上司。她后来用这套办法来应付所有消极的人。“事情糟糕的时候你反而能比事情顺利的时候学到的更多。”她说。

经历失败不仅能吸取教训，还能磨练意志，这是对付所有不确定性的有力武器。尽管困境极富教育意义，不过现在这个时候失败很可能将你的和你的公司置于危险之中。眼下经济还没有出现好转的征兆，需要久经考验的CIO冷静地面对困难和无法预知的事情。

看清你的下属

Steve Hanna永远不会忘记1997年那次PeopleSoft Financials项目的失败经历。当时他是Host Marriott Services公司（一家向机场等提供场地租借服务的公司）的CIO。在执行过程中，他和公司控制人挑选了两个后起之秀，还雇用了一个很优秀的协调人，每周开例会进行交流，看上去一切似乎都运转正常。

但其实不然。有一天，一个关键任务到期要交付了，这两个人告诉Hanna完成不了。“我问他们还差多少，他们俩都说不知道。”IT故障就像飞机失事，一连串的小问题积在一起就会演变成一场大灾难。

Hanna和另外两个经理花了整个周末清理每一个文件，细致到每个代码和模块，但也没找出事情的起因。“最后我们只好重做整个项目。”显然，项目经理们隐瞒了一些问题，比如，没有按时测试模块，而是留在周末处理。但Hanna毫不知情，他后悔当时要是多问几句或是观察他们的肢体语言就应该能嗅出点什么来。PeopleSoft流产后，项目经理后来辞职了，Hanna也丢掉了奖金。不过项目幸好停了，不然肯定要超预算。

Hanna承认自己在项目经理人选上挑选不当，也没有事必躬亲，发现那些隐藏的问题。现在他只看细节，认实际结果（不是预期结果），而且也提高了警惕性，“我经常在员工中间走动，和他们交谈，不仅只是谈项目，还会看他们是微笑还是逃避眼神交流。”好的CIO能从茶水间5分钟的交谈里获得比一整天的汇报还要多的信息。

CPS Energy（一家价值22亿美元的能源设备公司）的高级副总裁兼CIO_christopher Barron也提醒说，有时候你自认为把合适的人安在了合适的位置上，但最后可能发现自己其实看走了眼。

去年CPS Energy打算使用一套移动应用系列产品，这样执行人员和核心工作人员能够通过智能手机和笔记本访问公司财务和运营的数据。Barron指派了一名技术骨干来实施这个项目，结果这个人很自以为是，“不但否认项目中存在的问题，还把大家的关系搅得一团糟，”他说。最后虽然项目废掉了，但是公司从中找到了可用的技术，现在这些应用产品已经在生产中得到了运用。

Barron重新指派了一名技术专家负责研发，又雇了一流的桌面和网络支持人员来与公司的CEO、CFO和风险总监沟通。这些员工接受过训练，知道如何处理问题并且很尊重地对待主管们，他们还懂得使用肢体语言来显得平易近人。这样Barron当起了甩手掌柜，还说服了高层继续进行项目。

及时放手

Goldstein认为，CIO们必须在酿成大祸前停止那些任意妄为的项目，即便没人愿意半途而废。“有时顺势而为，获取资金和资源都是很容易的事情。”他说，“你组建团队，做预算，这些都是可达成的目标，于是你做出承诺，并兑现这些承诺。”

但一旦出现问题，敢于讲出实情更需要勇气，也需要智慧来积极应对。Goldstein贡献了一个能顶住压力挽救失败办法，那就是建立一个项目组，这个组的成员须来自业务赞助商、终端用户、IT人员、和几个有权终止项目的经理。一位副总裁级别以上的人就足以刹住快出轨的列车。

建立一个合理的组织架构，往往能规避项目的风险，这也将帮助CIO们更加智慧地进行决策。

CB Richiard Ellis 的CIO Don Goldstein认为项目组里应该要有几个能终止项目的经理，以挽回败局。 

读懂风险

Barron认为，如果失误没有令人警醒甚至带来成果，那说明CIO并没有承担多少风险。因为风险往往和高成长联系在一起。

贝斯以色列女执事医疗中心在2002年一次大型网络瘫痪事故中，医生和实验室技术人员无法获取病人数据或实验结果，只好雇佣了100名临时工手工录入数据。CIO John Halamka和IT部门人员检查了引发事故的程序和技术，他们发现需要创建停机程序，并投入2亿美元更新网络设备，5亿美元建立庞大的数据中心。Halamka提出，在数千亿美元的资金和近20年里巨大的失业数字上评估风险需要特别注意。

比如，要使IT运行流畅，基础架构更新就不能考虑经济因素。在和同事以及董事会讨论时，他会把失误的几率提高几倍。如果他2002年就这么做了，他可能会认为6年的网络架构在日益增长的需求下可能随时崩溃。那么医疗数据就无法获取，并可能危及病患生命。“幸好没什么事，但是这是一个警告，我们是多么依赖技术。”

在开支紧张的情况下，有些CIO会考虑采用一些经济型的新技术。Hamilton Beach Brands的高级信息主管Jerry Hodge认为，云计算在很多应用上可能没有实验过，但是从成本上来考虑这个风险还是值得一试的。

Hodge正在把500位员工的邮件从Lotus Notes切换成谷歌的Gmail邮件系统。他预计5年内将省下近六成开支。“我们比较保守，提了很多问题。我们可犯不起错。”他将以前负责邮件的员工派去做更创新更重要的工作，这些都让Hodge更肯定Gmail这个险是值得冒的。

并不都是你的错

不论你是多么反对风险或者处理麻烦多么在行，你可能仍会遇到很多你无法掌控的失误。一家公司的倒闭有时候其实和IT的关系不大，CIO不是救世主。

Art Hall曾是NetBank（一家破产的网上银行）的客户服务副总裁。自1996年成立，这颗金融新星依靠其网上业务一度超过了美国银行和美联银行。“那时我们每周工作60~70小时，对公司充满信心，每个人都无不被这种热情所感染。”

可是随着后来其他银行陆续开办网上业务，NetBank就开始陨落了。2007年9月，荷兰ING集团买了NetBank的10.4万个客户账户，随后NetBank申请破产保护。有同事在NetBank倒闭后在家自杀。之后一段时间他找了心理医生做辅导，去教堂做礼拜，还给同行做做咨询。“那时真是最黑暗的时候。”Hall回忆道，他现在是一名管理咨询人员。

有时失败可能超出你的控制范围，但你还得收拾残局。北美维珍大卖场的CIO Robert Fort在北美维珍大卖场关闭时也经历了一次过山车之旅。由于出租公司的不动产所得的收入比该公司的零售卖场多，这家音乐零售商2007年被卖给了纽约的两家房地产公司，现在正在陆续关闭其在美国的6家音像店。

学会关闭一家倒闭的公司对Fort来说也是一种新的体验，他知道自己处理失败的结果将直接影响到他作为CIO的职业前景。他和其他高层不断告知职员这些“事实”，公司遇到了麻烦。3月份时，当集团决定关闭美国的卖场时，员工情绪一度失控。几天后，大家忙于盘算医疗和解职费用，情绪又缓解了不少。

CEO让Fort负责安度公司内部和国内的缓冲期。Fort预计今年秋天他将会失业。现在他要做的是计划和执行公司倒闭过程，同时控制自己和同事的情绪，这对Fort来说也是全新的领域。至于前途，Fort考虑做咨询或是全职CIO。

他有些沮丧，因为维珍大卖场在过去两年创造了收入新高。他们在店铺里运用了很多新技术，如实时数据库、业务智能系统、样品间等等。但这些远跟不上经济的衰退速度。“我知道只有IT是成了不一个公司的。”他说，“但是我们很自豪。”

来源：美国《CIO》杂志

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