几大ERP著名失败案例 敲响CIO警钟

在一些ERP论坛里，有人想找理想的ERP系统。在众多的建议中，一般会出现这样的回应：

“在预算范围内，要挑最贵的，最有名的，这样大家都不用承担责任...

比如上SAP，如果有个三长两短，谁也不好说什么：世界一流的产品你没用好，你说是谁的原因？...”

如果用英语称这类的说法用语为“FUD”。即：Fear、Uncertainty、Doubt。翻译出来就是：

如果你敢去建议你的上级去买别家的软件和服务、不买我的，那么，你这个软件采购决策者，也就是CIO的职位难保！”。

这类的恐吓，对于大量“不具IT专业、职业道德却有瑕疵”的IT决策者的确具有强大的影响力。

上文中做建议的这位“ERP专家”所指的“世界一流的产品”，不是什么神丹妙药，而是数个利益团体在造神运动中所捏造出来的神话。

一句“世界500强都在用”的广告语远远不足以反应实情。自制的市场调查统计没有揭露的是：有哪些流程模块在这些企业运行？是不是只有进销存、或者甚至只有所谓“FI”的会计模块在跑？

出现太多泡沫的时候，应早日戳破，以免为期过晚。下面是笔者整理的一些知名ERP失败案例，希望能敲响你的警钟：

Oracle和哈尔滨制药的合作案例:

2002年首次在中国举行的Oracle全球电子商务和新技术大会上(OracleWorld)，Oracle董事长兼CEO拉里.埃里森意外遭遇一位国内用户的“挑战”。一位来自哈尔滨医药集团(以下简称“哈药”)的ERP用户代表当场质问埃里森，哈药购买了Oracle的ERP系统之后，在实施中遇到了很大的麻烦，作为软件供应商，Oracle如何管理其合作伙伴(ERP实施服务提供商)？

对于这一突如其来的提问，埃里森没有正面回应。事后，一位Oracle(中国)公司高级经理就此解释说：没错，哈药是购买了Oracle的ERP系统，但是Oracle只是向哈药销售了软件产品，哈药在实施过程中遇到的问题和Oracle产品没有关系，而且这些问题是由于“不可抗力”引起的———负责哈药ERP实施的北京利玛信息技术有限公司(以下简称“利玛”)突然爆发人事变动，直接导致项目实施中止。

来自哈药方面的最新消息表明，哈药将重新启动ERP项目，并在第二次选择实施伙伴上采取谨慎的策略，而在此次决定之前，哈药要求4家新入围的咨询服务公司，对哈药相关人员分别进行ERP培训，并且拿出各自的实施方案来参与最终的角逐。

英国ICI因使用SAP而损失2,300万英磅：

英国ICI由于一个失败的SAP供应链软件的实施，损失了2300万英镑。ICI的发言人表示，公司第一个财年亏损了1800万英镑，下一个财年将会损失500万英镑。

导致亏损的直接原因是知名的Q-Star项目-- 一个基于SAP供应链软件的项目。 ICI曾希望Q-Star将在2004年节省2000万英镑。但一切都付之东流。

在2002年5月底，该系统在原材料从荷兰发往4个地点发生了定位问题，从而生成大量积压待处理的订单。造成了不小损失。

耐克采用i2的后果：损失金额＝8,000万~ 1亿美元

i2公司与耐克公司在2001年的合作纠纷：耐克公司在2001年第三季度销售损失8000万美元到1亿美元，耐克认为是由于i2的软件存在订单管理漏洞。

耐克公司表示，自前一年夏天采用i2-powered系统之后，一些鞋的订单结束了两次，一次通过新的制度的管理系统，一次是旧的订单管理系统 。

但i2认为耐克没有按照i2的建议，最大限度地减少定制，以用于鞋类和服装业务的最佳做法，并分阶段部署系统。耐克公司的软件和大量定制了一次活动涉及到数以千计的供应商和分销商。

“如果我们的部署是为他们创造了一个商业问题，为什么我们从来没有通知？”耐克发言人没有就这一问题发表评论。

谁真正犯错？耐克的项目一开始只不过才一年多。Gartner的分析师认为不能单纯将责任归咎于一方，最终的成功取决于合作。

遗憾的是，对于上列失败案例，即使是外国的所谓ERP专家，都避而不谈其失败的主要原因：ERP软件的品质不良。其检讨文章永远围绕在“用户的操作流程一变再变、预算要越多越安全、项目管理技巧要登峰造极、老板的支持不足、用户的管理水平低下..”之类的老生常谈，“用户的操作流程与世界前500强的行业标准不符”更是商人在ERP项目失败后，和用户的CIO联手掩饰不成功主要原因时的经典借口。

然而，品质好的ERP软件，必须符合“软件应用简单、具有弹性等”必要条件。
 

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