如何正确预测ITIL回报价值

    理论上来说任何管理上的投入（包括非IT相关的投入）理应都有一个可计量的回报率。但现实情况是ITIL的投资很难具体测量其回报率，甚至在某些情况下， 由于实施过程中的不可控因素，还有可能导致项目成本费用增加。

    现在国际金融危机的影响下，能让IT投资最大化的ITIL也许能引起CIO们更浓厚的兴趣？

    旅行者汽车投资集团有限公司信息总监祝宗奎对ITIL的前景很乐观，他说，随着信息化在传统行业越来越重要，IT设备增加了，IT团队增大了，没有规范管理就会浪费成本。企业决 策者逐步认识到需要规范来节省成本，ITIL会有用武之地。同时信息化人才过剩，大量优秀的IT运行维护人才会流向传统企业，实施ITIL也会变得更容 易。

    但除了意识的转变，ITIL的落地还存在很多问题。其中，能否有效衡量实施ITIL的价值就是比较重要的一点。

    理论上来说任何管理上的投入（包括非IT相关的投入）理应都有一个可计量的回报率。但现实情况是ITIL的投资很难具体测量其回报率，甚至在某些情况下，由 于实施过程中的不可控因素，还有可能导致项目成本费用增加。

    因为ITIL本身并非是为解决成本而设计的，它的主要目标在于提供优 质的服务。服务的好坏应该是从客户的角度来看——包括第一时间理解客户的需求和商业目标是什么，而这些很难量化。但是，如果没有度量标准，人们将陷入如何 实现ITIL的迷惑，搞不清楚究竟ITIL有没有效用。

    价值难衡量

    人们常听到的一个说法是，采用ITIL的重要优势在于它能够降低成本。理论上说，如果企业实现了ITIL项目，那么企业第一次就能够获益，因为企业将不再需 要花费大量的时间和金钱来对所做的事情进行修修补补。在实施时，需要第一次就把任何东西都放到适当的位置，需要花费一些成本，但一旦企业做到了这一点，就 能够从中获得好处，每次所有的东西都出现在合适的位置，流程出意外的可能性就会越来越小，客户打客服电话投诉的次数会越来越少，这样企业就可以适当减少客 服工作人员。结果是，在提供同样服务时，需要的人手更少；或者更好的是用同样的人为更多的客户提供更好的服务。

    对于ITIL和 IT服务管理价值的衡量标准，经过长期对IT服务管理体系的研究，IBM的卫东认为，实施ITIL和IT服务管理必须从体系化规划和设计入手，综合考虑 IT服务管理体系的每一个方面，不仅从流程上进行标准的规范，技术上进行自动化的操作，还有从制度和人员组织的角度考虑执行的效果，比如给每个岗位定义清 晰的衡量指标，岗位和绩效联系在一起才能比较好地衡量出ITIL和IT服务管理的量化效果。

    总结中国ITIL和IT服务管理项目 的经验教训，卫东谈到：“CIO要知道ITIL和IT服务管理对自己企业的信息化部门意味着什么，以及自身的适用条件，有所取舍地去做实施。否 则，ITIL和IT服务管理的价值很难体现，而如果IT部门体现不了自己的价值，就很有可能会被边缘化甚至外包的情况，我们所倡导的IT服务管理就是把业 务需求转化为IT的服务能力，使得IT架构和服务有效支撑甚至推动业务的发展。”

    回顾多年ITIL和IT服务管理的实践经验，卫 东说：“我们为客户做咨询，首先要明白客户为什么做IT服务管理，这是个共同理解的过程，每一个客户的情况不管他和别人具有多大的相似性，回答IT服务管 理对于我意味着什么和我如何入手IT服务管理这两个问题的答案总是不同的，这也是个系统评估和分析的过程。IT服务管理的目标是使IT对企业业务的价值最 大化，但IT的价值是什么，往往客户在最初对此并没有清晰的认识。其次，在进入IT服务管理体系化时代，要做到的不仅仅是建个ITIL”老三篇“的服务 台，我们需要帮助用户转变视角和服务意识，使客户的IT实现主动式服务管理，防患于未然，比如，一个服务可能牵扯到多台设备，不同设备的维护可能是不同的 人员，如果IT人员想的只是保障自己维护的IT设备不中断，没有服务协同意识和保障机制，IT故障和潜在的运行风险仍无法根除。IT服务管理就是要打破传 统的技术界限，把所有IT设备与业务应用进行一体化管理，而管理的定位就是以提供服务为中心。”

    可用、可管、可 控

    谈到IT服务管理如何见效的问题，IT服务管理的实施要依据和遵循科学的发展规律，这是一个成熟度发展的过程，我们把它简单称为IT 服务管理能力提升三段论，有些客户谈到的ITIL实施要先僵化，后固化，再优化的说法其实是这个三段论中的一个过程，一个好的IT服务管理应用应该是一个 从可以使用，到可以管理，最后到可以控制的阶段发展历程。而具体实际操作应该是一个由简入繁、由繁入简、由简入深、由深入广的渐进过程。从管理目标的角 度，先要达到建纲立制，再协同流程，后量化管理，最后达到自我优化的成熟度提升。”

    突破迷茫期

    ITIL和IT 服务管理在中国的发展也经历了一个迷茫阶段，2006年左右，国内的ITIL和IT服务管理市场处于泛滥期，很多打着ITIL旗号的供应商如雨后春笋般出 现，而之前实施ITIL的企业有一些已经初步看到了ITIL实践的效果以及当中的弊端。在这些实施ITIL的企业中，有些是买了软件，有的是做了咨询，有 的做了系统实施，有的做了安全服务，这种做法多多少少存在一些弊端。这时，就有一些企业产生了疑惑——ITIL到底有没有效果，会不会“水土不服”。

    比 如有些用户自己研究了ITIL的书籍，利用流程自动化工具或者基于简单的开发，自己实施ITIL，例如把事件管理流程融于工单管理或OA系统。“ 这样用工具堆砌，没有从根本上解决问题。短时间内可能会产生一个流程从无到有的‘见效’现象，但随着使用的深入，更深的管理问题和技术局限性可能就会暴露 出来，ITIL在中国的发展就是吃了这个亏。”作为业界的资深专家，卫东感慨地认为ITIL在中国十年遇到很多波折，有经验的服务顾问可以使客户在 ITIL和IT服务管理的应用上少走弯路，并借鉴业界成功经验和最佳实践，更快达到IT高效支持业务的价值目标。

    简单打个比方， 这好比是医生给病人看病，完全照搬医书上的步骤可能是实习大夫的起步行为，这并不能准确判断出病因。还需要医生根据自身的阅历和积累的案例库进行分析判 断，才能对症下药。

    目前国内用户应用ITIL和IT服务管理还存在一些瓶颈，比如对组织规模和管理模式的受限条件、缺乏完整的职 能框架和落地的管控模型、没有有效的针对实施步骤的指导等。

    比如，在组织规模上，如果按照ITIL的全套职能设置的话，至少需要 信息中心有10个以上的管理角色。其次，ITIL虽号称是IT服务管理流程的最佳实践，但并没有针对每一个流程落地提出实施步骤的具体指导。用户在实施过 程中，往往会遭遇一些具体问题时无从应对，缺乏参考。

    对此，一些服务商提出的IT服务管理体系相关成熟度模型和实施操作模型要比 ITIL更具实用性。

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