塑造下一代IT领导者

在困难时期领导众人，是一项足够艰巨的任务。而对于企业的CIO来说，最具挑战的是当企业IT预算削减、企业的关注重点转向别处时，还要让领导力开发项目继续获得资金，并一直展开下去。

在五花八门的培训预算中，企业针对领导力发展的培训预算正被不断缩减，而更多的预算被投入到了其它新的项目中，并且后者的比例还在不断提升。Gartner项目执行副总裁Bill Pelzar非常肯定地说：毫无疑问，这就是现在的情况。”

“这会是非常困难的，”总部设在辛辛那提的Chiquita公司的全球首席信 息 官Manjit Singh补充到。由于整体预算的削减，公司很多花费较大的项目都在酌情减少，而培训恰好是最先受到冲击的领域。”Chiquita的内部培训大部分都是临时性的。

不过，缺乏资金并不完全由于经济衰退。在我们国家，长期以来企业不希望对员工在教育上投入过多资金。”哥伦比亚大学科技创新及社区参与中心高级总监Art Langer这样说道。Art Langer是CIO INSIGHT杂志(美国)的专栏作家)

当很多高管仍然在为他们在名牌大学举办的IT管理项目课程准备发言稿时，一些CIO却已经开始质疑为这些长达几周的高级管理课程花费大量时间和精力是否值得。不过Langer指出，哥伦比亚大学已经通过举办3天的短期“CIO 研究班”课程来消除这种顾虑，这种短期培训，实际上更多的是邀请IT主管及他们的上级领导就一些“挑衅性话题”进行头脑风暴。

Langer认为，另外一种模式更为有效：即‘持续学习’的方法，可以让IT领导者将正规的管理课程学习与实际工作相结合，在这个过程中，他们可以不时地获得一些指导。”

“我一直信奉坚持高等机构的正规教育，但并不一定都是培训或者企业内部培训，也不仅仅是教育，而是二者的有效融合。”Langer谈到。

成本节省

对于许多CIO来说，预算方面的压力限制了员工通过外部培训成为企业高级管理人员的可能。Pelzar建议：企业首先对要培训人员进行筛选，对于那些在任何情况下企业都不想失去的人才，企业需要拨出一部分资金对其进行培训。

“也就是说，CIO需要挑选企业最需要的人员。”Pelzar解释道。

在不需要投入大量资金的情况下，CIO们可以通过对IT人员进行指导的方式来提高他们的能力。Mark Halloran在位于新泽西富兰克林湖的Medco Health Solutions公司担任CIO的6年间，管理着一个跨部门的指导项目，在这个项目当中，从副总裁到IT部门经理，都要指导年轻的IT人员。举例来说，在这种模式下，电子商务部的副总经理就会进行财务方面的培训工作。

Halloran认为这种方式有很多好处。随着员工工作质量、可靠性的提高，他们的管理能力也逐步提高。与此同时，通过这种指导学习的方式，IT部门员工的满意度也有了大幅度的提升。员工的能力可以很快得到提升，因为他们接触的都是企业的高层领导。”Halloran谈到。

IT主管需要与人力总监密切合作，好为IT人员提供更多的职业发展空间。有一半多的人离开他们的工作，是因为他们没有接过职业生涯指导。”Langer说道。主要的原因在于他们对自己的工作失去了兴趣。”

为了解决上述问题，并减少员工流失率，Langer认为CIO需要和企业人力资源总监、IT人员及其主管一同制定计划，以“明确自己未来职业发展的方向。”

小荷尖角

经济压力一方面增加了管理透明度，另一方面则强化了IT治理的必要性。因此，CIO在企业管理中拥有更多的话语权。 目前CIO们 也采取了一些措施，培养IT人员各种能力。对Halloran这样的 CIO来说，要让每个IT 员工了解企业组织规章，并不断为该部门创造利润。

在Medco 公司，IT经理及其领导对员工知识能力的发展也负有重要责任，同时他们也应当意识到自己的这项职责对于员工未来发展的重要作用。

在Chiquita，IT领导者需要像运营公司一样来运营IT部门，”Singh谈到，这是一个老生常谈的话题，但是你需要对你所做的事情所带来的最好的或者最不好的影响有一个深刻理解，并且将其阐述清楚。这需要IT领导人了解IT预算、投资回报率等各种影响因素。”

Chiquita的IT管理者和业务经理每个季度都会召开会议，共同探讨核心业务项目，而且，每个季度的经营指标最终都会用财务数据来衡量。为 了 让Chiquita的IT部门能够运用相关技术，Singh在对部门进行管理的同时，还进行了相关的指导以及效果的跟踪。

跳槽的困境

但CIO另外一个困惑恐怕就是，花了大量的时间和金钱培训的员工，结果他们却跳槽到其它部门。而Broadridge金融解决方案机构的首席信息官 Mark Schlesinger表示，他对于上述问题并不太担心。

“员工的跳槽有他个人的原因。”Schlesinger谈到“对于这些不可控的因素我并不担心，我认为如何让该部门成为员工最愿意工作的地方这才是留住员工的关键。”

与此同时，Schlesinger认为：“我自己也会非常愿意从现在的IT部门调到Broadridge的业务部门与客户打交道或者成为一个普通的业务人员。”企业一旦有了这样好的IT基础，会更有能力留住员工。

角色扮演

在角色互换的过程中，管理者们清楚地认识到目前哪些方面发展很好，哪些地方做的不好并且有改进的余地。

截至2009年11月，我在MedcoHealth Solutions公司已经工作了17年，期间包括6年的CIO生涯。MedcoHealth Solutions公司拥有大约1200名IT人员，公司遍布美国及其海外市场。 在我任职期间，我们制定了一些有关IT领导力发展的方案。例如，我们不仅仅会帮助部门副总经理了解广泛的业务层面的知识，更教给他协调内部关系并与消费者互动的关系管理技巧。

事实上，几年前我们就开发了有关IT、业务、财务管理等各种类型的培训方案。为了很好地实践这些方案，我们请了位于印第安纳波利斯市的Russell Martin和Associates培训公司对我们的高层管理者(包括跨部门的IT经理)进行了为期5天的课程培训。培训内容主要包括团队建设以及角色扮演。

在角色扮演过程中管理者扮演IT 经理的角色，而IT经理却扮演业务经理的角色，并且大家还品尝了自己动手做的饭菜。期间一共有大约 100名IT 经理参与了这次培训。在角色互换的过程中，管理者们清楚地认识到目前哪些方面发展很好，哪些地方做的不好并且有改进的余地。

公司的总裁及其副总裁也有责任帮助下属提高领导才能以及人际关系处理能力。这种机制将在企业持续1~2年，每一个IT经理将在业务部门工作一段时间，帮助协调、监督供应商及其售后服务。或者需要负责产品质量控制以及新产品的推广等内容。

有一次，我们派一名高级IT经理在一个新产品线上工作，主要负责与营销商、运营商、供应商的紧密沟通。经过18个月的磨练，该IT经理可以很轻松地作为一个业务管理者经营、管理某一部门或者某一地区的业务。这说明培养IT经理在业务上的角色，就是要使他们既能胜任自己的角色又要能够扮演其他角色的能力。

另一个成功的方案是IT经理人论坛，他们运营该论坛并且决定哪些是优先事项以及如何执行该事项。IT管理者针对上述事项可以从实际执行的团队中获取更多的帮助。我们还开办了高层管理者论坛，有70~80名IT主管参与，期间他们选择自己未来发展的职位，并明确要解决的问题以及追求的目标。

员工的快速成长表明企业的“生态系统”得到了很好改善。例如：IT经理人论坛的成员质疑为什么有时新员工仅仅需要2个星期的时间就能够执行一个任务。因为这期间他们可以很快确定需要面临的问题、制定计划并有效执行，按照上述流程，一般新员工仅需要两天就可以开始执行。

我们已经投入了足够的时间、执行人员，并且企业也看到了这种培训机制的价值，将继续制定发展方案保证该机制的运行，即便是在经济困难的大环境中也将坚持不懈。

在经济衰退的情况下，企业领导者需要做出选择：究竟是选择节省10% 的企业成本还是通过增加10%的生产能力来应对挑战。我们都会选择后者像Medco Health Solutions这样的企业。

提供更多的机会

Broadridge有一个固定的习惯，每年都要了解高层和中层管理者一系列的规划内容。通过这一点，我们可以直接了解整个企业未

来发展过程中具有管理潜力人员的情况。

我们面临最大的挑战就是在经济低迷的情况下还要保证部门业绩的提升。预算在不断削减。以往每年我们都会做很多事情，但成效却不大。员工压力、紧张情绪与日俱增。对此，我们与全球250多个IT 成员需要一同更加努力的工作。

Broadridge有一个固定的习惯，就是每年都要了解高层和中层管理者一系列的规划内容。通过这一点，我们可以直接了解整个企业未来发展过程中具有管理潜力人员的情况。

我与IT组织高级管理人员一同来确定究竟哪些人有可能成为未来的企业管理者，并不是一两个具有某方面特长的人，而是下一个“未来之星”具备整体的管理水平。之后我们会将这些信息交给企业的CEO 及CIO。

我们确定的方案选择标准包括几个部分。首先，并不是每个人都希望沿着原有的职业轨迹继续发展下去。如果我们发现某个人具备Broadridge需要的管理素养，我们会提供相关职业类型的培训，进行专门的指导，以及制定正式的有关企业内部资源与外部资源领导力发展规划。

培训的方案完全根据个人特质来制定，根据每个人的不同需求，我们与人力资源部门制定了专门的计划。包括技术管理、业务管理)

我们主要考察个人与整个组织人员的沟通能力，拥有解决问题的方法、管理技巧以及良好的沟通能力。经过专门的培训，每个人都可以在上述方面得到不同程度的提高。

当然，并不是每个人都适合成为领导者。虽然员工都没有明确选择，但是我们会通过一对一的谈话形式来确定真正的管理者。这样做最大的好处就是使那些真正具有发展潜力的人员进入到企业高级管理层担任重要的角色。

对于一个管理者来说，掌握业务如何运作，绩效关键指标、投资回报率等知识至关重要。我们通过实际的操作把上述知识教给未来的管理者。

通常的做法是在原有的产品组合中添加一个新产品，我们认为，这些未来管理者有可能对公司的业务创造出一个新的奇迹。这个过程包括项目目标的选择、洞察力、分析能力甚至深入到如何选择一个解决方案。为什么会认为选择A方案优于B方案等细节问题。

你需要长期具备创造力，才能保证管理能力培训计划不断向前推进。并不是所有类型的发展都需要资金。我们不可能做到所有培训都是外部培训，但是我们可以让一些供应商参与进来，比如虚拟化的培训，需要你来想出解决办法。

我们可以提供培训指导方案以及我们所应用的各种技术的内部培训课程。例如：如果某个人是IBM WebSphere MQ的专家，我们会让他在午餐的期间谈谈WebSphere MQ的一些内容。这样做会有以下好处：通过不同部门知识的分享，我们的员工有机会与供应商加强沟通同时锻炼了沟通能力。

像其他CIO一样，我也怀疑过将员工定制长达数星期的培训课程是否有价值。但我认为有一点至少是有价值的，就是学习那些有针对性的课程更有意义。比如派遣我们的员工去哈弗商学院学习具体的合同管理知识。

我认为派员工去学习有针对性的课程比学习一般的管理知识对公司来说更有意义。

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