金和平：以价值为导向的IT治理探索实践

今天在2010用友技术大会上与大家分享长江三峡在信息化方面的经验和体会。今年大会主题是“IT企业创建幸福企业”。作为企业信息化同仁，幸福感来自于何处呢？我想了很多，最终我们做企业信息化幸福感来自我们成就感，成就感就来自于我们为业务创造价值。我从事企业信息化有十几年时间。每当系统上线的、每当用户和客户伙伴问我业务怎么改善，这时候我感觉最幸福的。我想做企业信息化同仁如果要创建幸福企业做贡献，我想咱们也要觉得幸福，来自于信息对企业价值创造。

长江三峡集团公司是国务院批准成立，去年9月27日正式更名中国长江三峡集团公司，去年年底到了240多亿，利润总额大概在100多亿水平。全面负责三峡工程的建设和运营，年发电量约1000千瓦时，国家授权滚动开发长江上游四电站，一共设有16个全资公司，02年成立长江电力股份有限公司，03年长江电力A股成功发行上市，06年成立长江新能源开发有限公司，09年中国水利投资集团公司并入我们公司。

企业发展定位为社会提供清洁能源，中国前六个电站全在三峡集团。一种开发建设、一种并购重组发展企业。三个战略、培育四种核心企业竞争能力，包括建设大型水电的能力、大型水电融资和资本运作能力、大型水电站市场运营和市场营销的能力，联合调动的能力。我们企业战略发展定位以及核心能力培育和提升都离不开信息化支持。

为什么我们建立以价值为导向的IT治理。大家都知道信息化，最提供技术设施、到最后关注信息服务，到现阶段发展到以价值为导向战略伙伴，也就是信息技术价值管理。这个就进入IT治理阶段。

在市场发展数据方面，电力市场相对来讲发展过快，随着并购、重组、海外业务发展越来越快，我们公司也是有传统单纯从事三峡工程开发项目法人公司向国有大型集团公司转变，去年我们成立集团公司。向国际一流清洁能源方向发展的时候，要不断利用信息化解决我们发展当中的问题。一方面企业发展和市场的变化，要求我们信息化建设广度和深度不断拓展，另外一方面随着信息化对企业价值增加，IT治理也发挥越来越重要。IT治理信息化刚刚起步发挥多少作用，一定随着企业发展，IT对企业价值贡献度越来越高的时候，必要性越来越高。现在很多企业应该说信息化无处不在，无论你的办公业务包括咱们生活，整个企业越来越高度依赖我们IT，企业快速发展以及我们变革，很多管控模式、管控价值、海外拓展离不开IT支持。

我们经过多年信息化建设，现在企业IT支持占企业成本的比重，随着重要性增加也在不断增加。那么如何从IT中获得有效的商业价值呢？应该说IT治理成为重要的因素。IT价值不仅仅起源良好基础、更起源良好的治理。如果能够创造价值的话，更取决于良好的治理，IT治理产生的背景就是从价值创造背景产生的，IT在企业当中能够更好发挥价值。

国际IT治理的五个领域都与IT的价值相关联。总体来看IT治理师关于提供价值和风险题目，IT治理五个领域都有利益相关者驱动，两个收益方面的内容即价值交付和风险规避。资源管理目标是优化IT产品。IT治理实施机制包括我们决策治理架构等等，IT治理促进组织行为的产生，有了战略就要实施。IT治理也是以价格为导向，在成本控制、资产使用、以及我们业务增长、业务灵活性总的IT有效利用。

下面跟大家分享三峡集团在这些年信息化建设当中，如何建立价值导向IT治理做法。93年成立，国务院赋予我们使命就是建设三峡，03年三峡电站开通的时候转入运营阶段，到目前我们实现有效转变。在这个轨迹上我们信息化建设不是盲目进行的，在第一阶段我们着重建设工程建设系统，我们集中精力做工程电力建设系统，有效控制功能建设系统。02年我们引用生产运营的系统，同时建设水情、大坝建设生产专业效能。三峡工程是非常特殊的发电仅仅是一个，更多体现社会效能。04年开展企业统一人力资源管理系统、财务管理系统建设，在我们公司统一系统建设当中引用用友NC平台，所有业务点、子公司开展新的业务，必须把这个平台延伸过去。

包括去年内蒙呼和浩特子公司刚成立，这个系统就延伸过去做有效财务和人力资源工作。另外针对我们跨区域多项目的建设和运营格局。针对水电开发的应用系统，支持企业海外项目。NC平台在我们集团总的信息化架构中占有非常重要的地位。再次机会感谢用友公司对整个企业发展的支持。

从我们企业发展轨迹和信息化支持重点来看，我们信息化战略采用密切跟踪企业重点策略。目前信息化新的运营规划，总体的目标建设国际一流的信息化水平，形成三大核心资源人力、资本、运营。在IT治理第二个领域IT绩效管理方面，也有一些做法。信息化考核与工作即考核挂钩，确保信息化建设与集团业务战略保持一致，确保集团能成功和有效地整合管理，业务活动与信息技术应用。信息化绩效考核和评价始终以应用为导向，并根据不同板块设计分类考核体系。75%都放在应用系统，还有基本的IT管理指标，管理导致我们应用创造价值的手段25%，每一个业务板块绩效考核根据业务不一样，比例不一样的。

通过PDCA的循环，实现完善的IT绩效考核和评价。其中有大量信息系统应用监控措施手段，包括我们预警电话、数据报告等等。在IT资源的整体配置和有效利用，降低IT成本。在同样业务上不可能采用几个平台几个系统。另外在设备上采用统一采购、采用集团统一的开发标准，在人力资源管理上设计集中IT部门的管理团队。现在很多企业还是处于分散模式，从我们这些年发展过程当中来看，采取集中化模式比较合理运营架构，可以使我们IT资源集中共享。

另外我们在IT风险管理方面，三种IT治理机制，进行IT风险的有效控制。三峡集团结合自身业务和IT实际，选择如下的治理安排，在IT原则、基础设施、架构我们采用不同的，在IT架构基础设施方面以IT为主，业务需求方面我们采用业务单位和我们业务部门共同进行业务需求。我们在IT架构选择方面，为什么选择用NC？很多企业把过去用的很多软件推翻掉引进SNB，结果实现功能还是一回事。我们三峡集团主要任务在工程建设业务和电力生产业务，采用比较先进的业务系统。在集团财务管控方面，采用NC是非常经济的。而且这个架构往往在很多企业以业务部门为导向，但是三峡集团是以IT部门为主。这是我们决策架构选择方面。

在信息化建设全过程当中，怎么样保证一有效运作我们系统，我们在规划、建设、运营、评价四个阶段采取多种措施保护我们应用系统上线。三峡集团这些年引进或者开发的系统上线率100%。规划方面信息化规划、年度计划和预算、项目立项及技术方案审查。在建设阶段我们不同IT项目设立不同的项目分类，严格遵循软件工程方案，采用先简化后优化策略，中国企业这些年变化非常大，国企大的技术环境满足不能上线怎么办？对系统上线标准设置强制性的标准。另外支付转移，在任务阶段我们制定应用系统实施推广方案，对项目整个运营掌控和监督，我们采用年度评价报告对信息化建设分析。

基于已有IT标准规范，建立完整的IT标准规范分类体系。在功能方法方面也是IT治理实施非常重要的机制。高级管理层的重视，我管理部门叫信息中心以外，还有专门的智能办公室，IT治理很重要一点不守常规，我们很耐心不遵守规范流程业务伙伴，更好理解我们系统，而不是整天指手划脚。通过信息化定期发布方式，增加IT透明度。我们经常组织一些业务人员讲IT故事，帮助他们创造价值产生效果。

IT价值交付具有特殊性，比较难以识别和管理，信息化价值音型化特性，比较难以精确量化。IT不能离开业务优化创造价值，必须和业务结合起来，如何定义IT价值，并确保IT建设当中保证价值交付和创造。我们在这么多年过程当中，都是按照国际不评级绩效进行分析。应用系统价值交付系统怎么样评估？我们采用不同的方法，应用系统服务对象不一样，价值然后评价系统不一样。07年编制年度分析报告。比如说我们在业务系统工程电力效率方面，怎么通过工程建设资金集中减少资金被动，在效率我们通过综合应用规划业务流程、降低人工消耗。还有减少工期，还有机械化。这些价值如何产生都是有方法的，方法由于时间关系不再介绍，如果感兴趣可以交流。

节约资金方面怎么计算？这是量化公式一定说服我们老板，原备份资金量与资金需求量的占比减去4现有备份资金量与综合需求量的占比加上资金量等于平均资金成本。另外还有管理效益、社会效益，比如蓄水通航不是直接效率，包括为国内大型工程建设提供服务也是社会效益，我们功臣行业、工程建设领域信息化整个提升。

电力生产信息系统也有它的分析方法，这是我们业务为主、IT为辅。还有其他系统时间关系就不详细讲了。包括我们集团管控系统怎么计算效益都有固定的公式。IT治理本事产生效益，比如我们直接通过集中采购、统一数据中心、技术平台都可以降低成本。通过IT治理五个领域探索和实践，发挥信息化关键价值。

IT治理是一个持续的课题，随着企业发展和业务变革持续优化。首先围绕战略和业务重点难题推进关键业务系统如移民管理系统建设，另外我们围绕IT治理建立反映信息化KPL的绩效监控系统。完善IT价值管理体系，探索和实施更精准的信息化效益量化分析方法逐步形成标准方法论，优化IT治理的机制、强化IT风险控制，推动信息化可持续发展，持续整合集团的IT资源。

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