并购重组中信息技术经理的工作职责

现在并购重组（M&A）是业务单元间非常常见的事情。它们即包括双方商定的平等合并计划，也包括恶意收购的情况。

任何形式的组织间的收购或合都可以对IT部门和作为经理的您带来巨大影响。在它完成之前，将会有两个IT团队，每一个都有自己的程序、标准、供应商、技术和文化。

如果幸运的话，您的公司会将您列入合并案的高级策划团队。这就可以让作为IT经理的您，了解另一家公司的IT部门。然后，您可以向您的管理层报告，并建议他们需要做什么样的工作可以将两个团队、两套系统和两个环境整合成一个。

从IT的角度来看，一般有三种方式用来着手合并被收购公司的IT环境。您可选择的路径取决于您公司的管理风格（比如是分散型的或是集中型的），可利用的资源，经济和市场情况，时间表，监管问题等等。这三种方式如下：

1.蛮力强制。这种方式用于针对和它不兼容的对方，它将重建一个公司的所有一切。这种方式通常会带来被收购公司和它的IT部门的极大震撼。这是非常 痛苦的，但也是将两个公司整合成一个进行运作的最快的方式。通常，第一个解决的技术问题是电子邮件，其次为商业应用程序，用户支持，日常运维，操作系统和 数据库平台，广域网等。这其中也包括评估流程和供应商。这种蛮力的方式很难成功，除非拥有强制力的管理高层紧盯着它通过，并且要有足够的预算和人力资源。 过程中的组织震动、文化冲突以及一些工作人员的更替是不可避免的。

2.放任不管。和蛮力方法相对的极端是放手不管另一家公司。您的公司可能有分权及自治的文化，它正好支持这种态势；或者您的公司收购这家公司的原因 是因为它精简、快速，并有利可图，可能不希望由于整合问题而对它的成功造成影响。事实上，您的管理层可能希望更像被收养孩子的父母，而不是相反。在这种情 况下，您不需要做太多，可以仅将被收购公司的地址加入到您的邮件系统中，以及建立一些基本的网络连接。无论如何，一定要联系对方公司的IT经理，并建立和 保持关系。同对方分享您的组织可能有的一些资源，比如员工的专业技能，大量采购协议等等这些对方可能会利用到的。您越多地同对方分享，对方也会越多地同您 分享。

3.分阶段整合。这明显是一个折中或妥协的方法。在这种情况下，您和另一家公司的IT经理一起设定未来的预期整合目标，每一项目标都会让您更接近全面的整合。根据两家公司的情况，可以制定共同的（综合性）目标，但可以采取不同的路径到达那里。

不管情况如何，必须记住，过去某一公司的正确选择未必是统一组织的正确选择。同样重要的是，虽然被收购公司的地位是从属，但并不意味着他们没有什么 可以提供的，每个人都可以向其他人学习。技术或产品上的感情因素会限制你的视野，并可能带来不良后果。在这种时候，那些可以证明它是有能力适应变化的将是 最成功的。

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