半路CIO如何不败走麦城？

听过不少CIO因为信息化项目的中断或失败而情愿或者非情愿的离开自己苦心经营的信息化项目，和奋斗过的岗位。可谓是成也信息化（则留），败也信息化（则走）。

“如果你希望从事一份带有一定时间限制的工作，那么在考虑从政之前，应该先考虑一下IT管理工作。”这是今年3月份的一则外电中颇具调侃性的文字呈现。而最新的调查数据也显示，一个美国总统（尤其是连任的美国总统）的任职时间比大多数的CIO都要长。可以说，在他们的工作岗位上，待上4～5年的CIO像百岁老人一样稀少。

在90年代中期，Frank Petersmark（后来，他成为了Amerisure Mutual Insurance的CIO）被告知，CIO这个职位的工作周期是5年。Petermark回忆道，担任CIO的第一年是轻松的“蜜月假期”，第二年是策略和计划，第三年是实施。在第四年，他们（或更高层的管理人员）发现策略和计划执行的不是很好，在第五年，你开始寻找下一份工作了。

这是一份来自国外的调查数据，因此并不足以反映国内的客观现状。然而，从事实情况来看，在国内，这一事实情况来得更加不乐观。“有不少CIO是半路CIO或空降CIO，这也就意味着CIO面临着更大的职业风险，也直接影响他们在这一职位上的工作长度。”某企业ERP实施工程师马先生说。因此，“半路接手ERP勿成利益纷争替罪羊”就成了响彻在CIO耳边最“逆耳”的忠告。

而要探究ERP失败的一般原因是什么，马先生直截了当，“都是人的问题。” 确实，企业的组织结构、人文、利益等看似非关键性的因素却成了很多CIO纷纷落马的关键因素。一般来说，多数半截子ERP项目往往是已经失败了一大半，造成项目失败的错综复杂的各种因素也并不是一时三刻能解决的，而且上一任没有解决好的人文问题，一个空降的CIO更难以把握其中深奥，这也导致了二任CIO的“短命”。当然，也不乏一些有魄力、懂业务，有深谙要义的CIO就此成就一世风光。

与人的问题相对应，国内很多企业盲目上的信息化项目，为了信息化而信息化，也是导致不少项目搁浅或失败的罪魁。除了人文和盲目这两大因素之外，信息化项目失败的另外一大关键就是业务流程没有梳理顺（当然，这其中也牵涉有部分的人的问题）。“因为业务流程导致国内信息化项目失败的比例很大。”一厂商的市场人员董女士通过与客户的接触得出了以上结论。

在这些半路CIO成功的背后，其中关键但不明显的一条就是找到自己在这个企业的“尚方宝剑”，那就是高层领导的支持。一个项目，不管是新启动一个项目，还是中途接手一个项目，高层领导的支持是非常重要的。高层领导的态度不但会左右员工的参与和配合程度，更是会左右各种政治利益势力的纷争态势和态度。

但是，CIO要具备哪些技能才能受到CEO的青睐和支持呢？对工作的个人能力要求上，CIO们认为沟通能力居首位，体现了CIO作为企业高层管理者的首要目标。在战略规划能力之后，CIO的主要任务就是理解业务需求，这也是IT能为企业带来价值的最终实现方式。以上三项也是CEO要求CIO的必备技能，这也与CIO自己的价值评价基本一致。然而，CEO认为技术性知识技能的重要程度比CIO自己评价的要高，CEO所占比重为33%，而CIO仅为19%，这一点反应出CEO对CIO的技术技能要求较高。在洞察行业趋势、市场动向及业务策略的选项上，CEO所占比重为33%，CIO为27%，显然CEO更希望CIO具有全局的思考能力。

碧桂园控股有限公司总裁助理梁德力是《非常勿扰》节目的忠实观众，而且是个擅长从实际中总结出形而上理论的观众。他这样形容CIO对甲乙双方关系的处理：CIO需要面对的甲乙双方的关系就是一场IT领域的非诚勿扰的演绎。同时，他更认为，CIO承担的角色和责任中，态度是一切的关键，并要很懂业务，甄别需求的真伪，信息体系的整体规划，业务流程的可执行性，项目范围策略、技术风险把控，以及项目推进策略等诸多方面。

ERP项目作为信息化历程中不得不提的关键一环，它的成功与失败直接影响着企业信息化基础的构建，尤其是对制造业来说。“上ERP早（找）死，不上ERP等死”的理论，我们在N年前就已是耳熟能详的顺口溜，信息化的构建又总是要滞后于新技术的发展，而在信息化的今天，其实还残留有很多的问题。我想说的是，CEO，给CIO一点时间。

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