CIO如何建立以价值为导向的流程持续推动机制

很多企业内部推进流程管理工作，经历过流程梳理、流程优化，已经取得了不错的效果。进一步推进流程管理工作，长效机制在哪里，如何发挥流程管理为业务服务的根本目标？有的企业选择用流程制度硬性推进，有的企业流程管理部门失去了最初的动力，沦为制度、文件的文案工作者。与企业本身的业务渐行渐远，从高层角度看，没有完全发挥引入流程管理为业务创造价值的初衷。

如何建立以解决业务问题为目标，为企业创造价值为导向的流程推动机制，这个机制如何在企业内部固化并落地成为困扰企业CIO的难题。国内管理咨询公司AMT研究认为：以流程二个维护的纵向深入作为一个点，以阐述建立以价值为导向的流程持续推动机制需要考虑的二个维度。

这二个维度的示意如下：

一、沿着流程框架、流程清单的持续推进

沿着流程框架维度的深入推进，往往工作的首选与前期工作重点。这主要是由于流程本身对应了业务语言，在业务活动的全集中，寻找并确定流程管理的全集，是整个流程管理工作的对象。

1、沿着流程框架推进流程管理的一般思路

一般来说，可以沿着战略管理类、业务运营类、管理支持类建立流程清单，形成流程管理的全景图，进而安排推进计划。由于三类流程的差异，在推进时重点、推进思路各有差异：

1）战略管理类流程

一般覆盖战略管理、经营计划、预算、风险管理等战略层的流程；这一类流程主要是落实管控思想。

这一类流程的梳理本身重要在于逻辑与思考框架，跨行业的差异较小，内容重于形式。难点在于每类流程的落实，本身是一个大的领域。主要是由于这类流程的调整、优化往往是高层管理视角的调整。每支流程或单一领域的流程深入下去都是一个很大的体系，比如预算，比如风险管理，这样一类流程由于涉及面都较为宽广，流程管理本身的牵引会比较吃力，往往以纵向业务领域为主进行深入优化；

2）业务运营类流程

一般覆盖企业日常运营相关流程，如研发、采购、生产、物流、销售。相对来说，行业的差异主要体现在业务运营类流程，与每个行业的业务模式相关。这类流程的推进，流程管理部门容易找到业务部门的配合者，各个业务领域有相对稳定的责任人，在推进过程中可以确立以业务部门为主的责任人，持续推行固化、标准化的工作。

这类流程的进一步调整、优化，往往伴随着组织调整、业务调整、内部管理重点变化（如增加审批环节、风险控制点增多或养活）等影响流程调整，有的是清单级的变化，有的是流程环节的调整。如果确立了以业务部门为主导的责任体系，流程的推进可以比较顺利的与组织、绩效调整配合在一起，共同落实为业务可操作的语言。

3）管理支持类流程

一般覆盖了财务、人力资源、行政支持等流程。这类流程可借鉴的空间会更大些。往往以服务内部客户为主，如何落实细节，提高内部客户满意度作为流程优化的主要方向。

2、推进原则：新老业务的差异，‘业务牵引，总结在后’

流程本身起源于业务活动，而着眼于业务活动。沿着流程清单建立流程体系这一维度的推进中，我最为切身的体会是‘业务牵引，总结在后’。

1）新业务：经验复用、总结在后

新业务本身需要创新工作，需要放开政策鼓励与支持可能才能快速成长，业务往往有一个拓展期，突发性行为多，随着市场调整变化幅度大。

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