CIO如何建立以价值为导向的流程持续推动机制

这时流程管理的推进工作要粗一些，甚至要缓一缓。需要特别注意的是，管理的跟进往往需要不断寻找责任人，主要是由于新业务是公司整个方向的投入，管理手段的辅助寻找责任人时需要不断剥离：比如收集与筛选新业务的可能只是牵头部门，而高层是决策力量，决策信息与汇报机制有关。在内部的运行，最初的时候又往往以项目来推进，管理手段的跟进以项目管理为主，找到以项目负责人作为责任人。因此，流程管理需要粗一些，保证大节点的跟进，以防范业务出现重大风险，支持业务快速发展为导向。

但经验借鉴的工作要提前，新业务未必所有的内容都是新的，比如一个新的事业部，可能销售的产品是新的，可能业务模式也有调整，但共用一个采购平台，共用一个财务管理政策。这时其他事业部在这些领域的经验就可以进行复制、传播。

2）成熟业务，总结经验，优化提升

对成熟业务来说，流程管理开始的时候，业务已有一个相对稳定的状态。总结业务成熟运作的经验并显性化应该作为这类流程的主线。显性化过程中可以进一步探讨业务逻辑，寻找流程优化点。

2、沿着单一流程的持续推进，以问题为导向的项目工作常态化

沿着一支流程来看，本身也有一个循环，从建立到重构，有不同类工作需要组织推进，简要拆解示意如下：

第一个维度的流程框架建立往往是一个流程推进的开始，以手册、流程图等手段进行显性化并运用于业务活动中，作为固化落实的一个标志。其后还有以下重点工作：

1）流程的优化：以问题为导向的推行

流程优化的工作涉及到部门内流程的优化和部门间跨部门流程的优化，而跨部门流程的优化不仅需要站在公司整体的利益来协调和优化，进行跨部门的组织沟通和讨论，同时需要对部门的职责重新定位和明确，实现横向配合。

如何把以问题为导向的项目工作常态化，是这一领域最为核心的内容。

2）流程的E化

有几类流程，建议不断寻找E化方案：

使用频率高

处理逻辑复杂，需要大量人为判断

审批节点多，决策需要同步数据支持

流程的使用、推送往往伴随着表单，E化过程中以表单为例，严格的遵循短板制约理论，比如其中一些表单为纸面，可能是高层进一步决策分析的重点数据，那么需要此数据的所有报表都将被滞后；表单的历次改进，也是内部不断思考管理精细化的重要视角。

3）流程的培训

在此过程中要不断的通过流程持续培训的工作，指引整个流程管理的过程，持续培训的内容会因处于流程管理的不同阶段而不同；流程持续培训具体内容包括：流程管理概念培训、流程梳理思路和方法培训，流程梳理工具培训，流程优化思路和方法培训，流程E化思路和方法培训等等。

这里区别与人力资源部拟定常规性的培训计划，比如新员工入职后的流程基本知识的培训等，建议流程归口管理部门拟定专业性的流程管理内容培训计划，协调流程培训讲师和具体流程培训事宜。由人力资源部决定哪些人员参加。

4）流程的内控、审计

作为一个新兴领域开始越来越企业所关注，由于本身自成体系，这里仅作一般思路的参考：流程审计节点选择、流程审计计划制定、流程审计执行、流程审计报告、流程执行绩效考核。

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