一个门外汉的CIO之路:初识、提升、沉淀

不过，一切事业都不可能一直一帆风顺。5年后，他的计算机职业生涯遇到了瓶颈。80年代末90年代初，中国IT的整体发展非常缓慢，企业并未意识到IT的重要性，信息化发挥的作用很有限。尽管范贺军很有兴趣学习计算机，学习的过程也给他带来很大快乐，但是在企业里从事信息化工作会有职业天花板。

他后悔了。范贺军想着，如果一开始没有选择IT工作，而是做自己的专业电力生产工作，自己还有升到厂长、总工程师的机会，可如今晋升的机会非常渺茫。1994年，他下决心不再从事IT行业，离开东北电力进入一个化工企业，从事建设自备电厂的工作。

情况却不如范贺军想象的那般美好。进入化工企业发电厂之后，范贺军立志要在电力方面闯出一些名堂，然而发电厂的工作却很清闲，这种不一致性，让30岁的范贺军很不适应，年轻的他其实更想干一番事业。

此时范贺军心里并不好受。他又一次面临职业选择。过去13年的工作经验中，只有3年跟电力相关，如果自己再选择电力行业，将会遇到很大挑战。计算机行业其实仍然是范贺军最熟悉的，也是最有感情的，挣扎过后，他决定重新回到老本行。1997年，范贺军加盟顶新国际集团(下称顶新)。

提升

顶新一开始看中的并不是范贺军的IT才能。面试那一天，面试官跟他谈论更多的是管理理念，而非IT技术。后来，范贺军的上司也就是面试官解答了此疑问：一看你对技术就不太懂，所以没问你。“其实他更看重的是我的管理经验，而我看中的也是顶新的管理理念。”范贺军告诉记者。

曾在IT行业工作十年的范贺军为何被看做不懂技术呢?原来，范贺军离开IT行业的这三年，IT发生了日新月异的变化。操作系统不再是传统的磁盘操作系统，软件开发也不再是逐条语句的堆积，而是完全可视化、面向对象的开发环境。更重要的是，企业意识到单纯依靠自身开发系统效率和效果都比较差，开始倾向于规范化的行业解决方案。

这一年，范贺军放弃了管理杭州新厂的工作，而选择参与到ERP项目的实施中，重新回到IT行业。

在顶新的最初日子里，范贺军感受到自己将面临的巨大压力和挑战。Windows系统、文档、表格软件这些基础的系统软件范贺军都不会使用。还要不断熟悉新的开发环境以及开发语言，最主要的是，而今已经不是过去根据需求做开发了，而是把套装软件根据自己需求做配置。

半年之后，范贺军开始全面参与到ERP系统的实施中。

当时，ERP系统的推进很不容易。实施初期，系统是分模块去做的，分公司哪位领导对系统感兴趣就上那一方面的系统。最后，有的公司实施了生产系统，有的实施了财会系统，有的实施了销售系统，相互之间却不整合，造成了新的信息孤岛。

聊起当时的情况，范贺军有诸多无奈。“这其实是因为顶新集团是SAP中国的第一家客户。无论是实施顾问对ERP本身的理解，还是顶新内部对ERP集成的认识都不够深刻。”为了解决问题，2000年，顶新成立了信息化推动小组，三个部门各司其职。制度管理部负责制定制度和流程，IT部门负责把制度和流程固化到IT系统里，稽核部负责检查下属子公司有没有按照制度流程工作，信息化推动工作变得越来越顺畅。

一年后，顶新选择沈阳顶益作为第一家模块整合的试点工厂。作为项目经理，范贺军在对工厂调查之后发现，立即着手进行系统的整合实施困难很大，必须首先进行流程的整合。“我们将IT人员和业务人员组织到一起，写采购的流程、销售的流程、见客户主数据的流程。然后IT人员结合ERP系统考虑能否在系统上实现。经过这样反复磨合讨论，最终形成了一套适合ERP系统的业务流程。”范贺军介绍到。

这套流程也成为顶新集团的模板，其他分公司按照该模板进行了实施。范贺军与同事们还一起实施了物料明细账，改变了软件系统成本核算的方式。

2001-2004这四年，范贺军他们做得很辛苦。顶新三十几家公司，四年之内全都上了ERP系统，很多时候范贺军他们要同时在两三家公司上系统，加班加点工作都是家常便饭。

顶新的工作经历为范贺军进入中化化肥做了一个很好的铺垫。“康师傅的特色就是将IT系统应用得非常深入细致，公司所有的业务都集中到ERP系统上，将ERP应用到了极致。以销售为例，像促销、返利、客户信用的控制、供应商到货检验、供应商评级等细节应用都非常到位。以至于当有新的业务出来时，业务人员会首先想到与IT人员去沟通。”那时候，康师傅董事长下令：ERP系统如果不打印出货单，仓库不能出货。有人提出来如果遇到系统有问题、网络断线的情况怎么办。董事长直言如果遇到这样的情况，康师傅就不销售。如此强化康师傅ERP的应用，这在国内企业是少有做到的。

沉淀

2004年，范贺军决定牵手中化化肥，担任信息技术部总经理。他放弃了顶新的高薪，只是希望把自己在康师傅学到的先进信息化理念运用到国企中。

几乎同一时间，中化化肥就像一个处于裂变期的细胞，迅速发展起来。从一家外贸企业成长为集生产、销售和分销一体化的企业，在全国拥有17家分公司，2000多个网点，网点遍布除西藏之外的农业省份的主要农业县，覆盖全国90%以上的耕地面积。“这些网点都是在短短几年内建立起来的，业务流程怎么贯彻，经营风险怎么控制，资金安全怎么保证，都需要一套系统进行控制，没有信息化系统是不可想象的事情。”

进入中化化肥，范贺军做的第一件事就是推动分销系统的应用。2003年，中化化肥开始着手实施覆盖全国全部网点的分销系统，但是，随着业务的迅速发展以及业务模式的不断调整，这套老的分销系统渐渐地无法实现对不断调整的业务模式和大范围的业务支持，必须做系统升级。范贺军认为修修补补总不是解决问题的办法，2009年，中化化肥决定重新选择一套新的分销系统。

重做系统的难度可想而知。旧版的分销系统，操作人员已经使用了8年。如今，使用新系统时，他们很多人有抵触情绪。同时，新旧系统的数据结构不一样，把原来的数据导到新系统，保持数据延续性也很困难。在此后1-2年的时间内，范贺军他们都要同时维护两个系统的数据。

令范贺军更头疼的事情是如何解决并行系统之间数据共享的问题。后来，中化化肥上了一个小的BI(商务智能)系统把两个数据整合起来，管理层可以通过观察不同分公司，不同产品一段时间内的价格走势和库存走势，将二者进行比较，发现很多销售规律。“通常价格低的时候，销售量反而是最大的。价格高的时候，销售量都比较小，这样公司的利益就没有得到最大化。这种报表的开发为管理层决策提供了很大帮助。”范贺军说道。

如何通过信息化创造价值是范贺军对未来的规划。2012年5月，中化化肥电商平台上线。“以前，如果把化肥放到网上买卖，这是不可能想象的，然而这是一个趋势”，范贺军告诉记者，“产品上我们选择用于花、水果以及高尔夫球场的新型肥料，一包大概400克左右。”如何管理和规范整个运输过程，降低物流费用，增加物流过程的可视化，也是范贺军思考的重点。2012年10月，中化化肥CRM系统也将选择一家分公司上线，把各分公司的客户统一管理起来。

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