CIO谢广军：信息化集团管控中的监与管

在位于京郊顺义的燕京啤酒集团公司，记者采访到了谢广军，并得知从90年大学毕业至今，他已经伴随燕京啤酒走过了22个年头。眼前的谢广军干净清爽、笑声爽朗，全然没有人们惯性思维中技术人员的古板，在说到自己从毕业分配来到燕京啤酒担任普通的维修工，到现在成长为信息中心主任的经历，谢广军更是多次难掩笑容。可以看出，对于燕京啤酒他有着深厚的感情，而对于燕京啤酒信息化建设，他始终认为，信息化建设要与企业业务相适应，要成为决策者的有力支持。

实践经验打稳信息化“地基”

企业信息化建设最关键是的与业务对接，而熟知业务最好的方法就是实践。这就好比盖房子，只有打牢地基，才能让结构稳固。同样，只有熟知业务，信息化才不会成为空中楼阁。谢广军告诉记者：“现在想想，自己当初在做维修工时收获才是最大的。”

记者：据了解，您在燕京啤酒已经工作了22年之久，从设备员到成长为集团信息中心主任，您认为自己的经历中最宝贵的是什么?

谢广军：我90年大学毕业就分配到燕京啤酒，刚开始是维修工实习，我觉得做维修工那会儿收获特别大，最重要的就是实践经验。你看现在的毕业生一听分到车间就不愿意，怕脏怕累，其实不该这样想。课本的东西与实践一点也不一样，你要想了解企业，熟悉业务就必须从最基础的做起。我那个时候2、3个月就能带着别人去干活儿了，当时觉得电焊还挺有意思的。后来调到了设备科，有了之前的一年经验，再与工人对话的时候就不一样了，说的话就很专业，因为你不能把书本的东西跟工人说，他们不理解的。在设备科之后又去了计量科，管理仪表电器，再后来又去计算机实验室，企业管理办等部门。其实这些岗位带来的工作经验很有用，在这过程中我也一直没有停止计算机相关的事，那时候虽没有专门成立信息中心，但我们2、3个人一直在做。这些经验对于我而言，那就是打牢了基础，熟悉了企业的业务，对于这之后的信息化展开，与各部门之间的协调合作都是很必要的。

酒香也怕巷子深，信息化助跑市场有方

俗话说：“酒香不怕巷子深”。但对于企业而言，在生产能力和制造能力日益趋同的今天，市场和渠道成为获得利润的关键点。没有需求，再香的酒也怕巷子深，燕京啤酒的信息化发展及时将触角伸到市场，实现了对市场的精细化管理，实时了解市场动态与需求，为企业发展拓宽了道路。

记者：信息化建设方面，咱们最早用的是财务软件系统，当时是基于什么样的需要?到现在，咱们的信息化发展水平经历了哪几个阶段?

谢广军：当时主要是为了实现我们电算化，那会儿只是一个燕京啤酒厂，也就2、3千人，想给自己内部财务人员用。以前有个小的系统支持不下去了，于是我与另一个同事就去买软件。但当时买了软件后安装实施系统还要收钱，我们觉得贵，于是我们两人决定自己实施，做了三天两晚上，没花一分钱实施费就自己搞定了。到现在也都换了好几遍了，我们现在做集团财务，全国50多个厂同时做，弄不过来，就请了专业的实施队伍，目的是利用外脑和外嘴，起到他们的咨询作用。

燕京啤酒是1999年那会儿上的ERP，这里面也遇到不少问题，比如销售的管理，哪些货没有提?哪些单子没有结款?查缺哪张单子时查不到，所以上了一套销售管理系统。当时是自己找另一家公司针对业务需求定制化做的，主要是事后系统，对生产指挥调动有一些意义，系统用了3、4年。随着业务量的增加，手工业务方式已不能满足客户的需要，造成客户等待时间增加，服务水平需要提高。同时由于啤酒销售淡旺季明显，为了鼓励淡季销售，在销售过程中采用以淡定旺的原则，就是根据客户在啤酒淡季的销售量，确定客户旺季的销售数量额度，通过ERP系统的实施，客户满意度得到明显提升。这个系统把开票、收款、出库、包装物管理、库房全建起来，形成一整套系统，这样就提升了工作效率。记得当时全是人工开票，一大堆人，很壮观的，一人开票、一人点钱、一人数钱，现在全是计算机开票了，省了不少人力，也保证了开票的准确率。

记者：对于企业而言，信息化发展不仅是资源数据的掌握，更是要将信息化运用在把握市场走向方面。燕京啤酒在信息化实现市场精细化管理方面是怎样做的?有怎样的成效?

谢广军：我们信息化管理第一阶段是实现了纯销售业务的管理，为部门级部长、销售处、财务处等提供核算数据。第二阶段也就是市场阶段，那时候是坐在家里卖酒，随着市场经济发展，发现市场管理比销售管理更重要。销售是一种纯业务，而市场行为像促销活动等是复杂程度较高的。这阶段我们就进行系统升级，除了以前的销售业务，开票、出库等，还包括市场管理的一些业务。举个例子，促销类的管理，我们做的很细致。我们的业务员，每天早上打开手机就接到今天的业务，比如今天要拜访40个店，那他到了地方后GPS自动定位，告诉他具体任务，今天要采集品种库存量，A品种多少、B品种多少等，再拜访店里老板，调查产品卖得怎么样，这就是市场的精细化管理。这其中还包括我们的展示柜里面是不是我们的产品，有的领导调查完给他下任务是要拍照片，调查张贴画位置对不对、玻璃杯摆放位置等，是很精细的。我们这项工作是08年左右开始的，到现在也是如此，包括缺货补货等，当时就电话汇报到总部，立刻派送。这样就对整个市场进行了实时的动态调查，能更好的把握市场发展。也能跟店里老板直接沟通，让他更好的知道咱们，对于我们也是一种推广宣传的手段。

信息化集团管控中的监与管

对于拥有50多个分公司的大企业来说，各地区文化不同，各有差异，如何实现信息化管理成为目前很多企业关注的问题。燕京啤酒在集团管控阶段找到了折中的方式，将监与管相结合，为领导层起到了良好的决策支持作用。

记者：咱们燕京啤酒这样的大公司，全国各地拥有50多个分公司，信息化管理是如何管控的?怎样将各地信息资源有效整合?目前达到了怎样的效果?

谢广军：其实我们信息化下一步就是想做集团的管控。目前燕京啤酒全国50多个分厂，单纯用人来管肯定不行，你再有精力，整天飞，才能飞几个地方呢?而且现在我们这套体制，每个企业内部有单独的一套系统，我们要求各地都按照总部要求来做。比如财务系统，总部规定必须用某家公司的，销售系统用谁的也规定出来。这次做集团财务时候就很便利，半年时间就弄完了，因为前期基础在这里。其实在做集团管控时存在这样一种矛盾，下面每个厂规模都很大，内部有体系，这时候集团要进行管控，那我的财务系统就管不到它，集团的销售不可能深入到子公司的业务。

那么怎样用专业的角度去管呢?我们现在也在摸索，那就是找到一种折中的方式。软件有两个功能：监和管，我可以监督，但我不一定通过业务系统强硬的去执行。我分主题来做，比如把各地分厂财务主题的数据集中到总部来，分析它的运营状况。销售主题也是，做个数据中心进行分析，不一定控制业务，他们的业务数据就存在我这儿，我们帮助他们分析，给他们提供宏观上的指导，这样做就能为业务人员、中层管理、决策层提供数据支撑，最后起到决策支持的作用。

再有，啤酒产品是有特性的，啤酒只适合销售半径200公里之内的，采用地产地销的方式，而且各地区文化也有差异，所以不能一刀切，这也决定不可能做全集团的ERP。目前，对这些分厂的管理已经形成了“五统一，一独立”的模式，即统一生产工艺计划管理、统一原材料采购、统一商品定价、统一市场划分、统一商标的使用与管理和独立经济核算。这也就最大限度发挥了各地企业的灵活性，实现集团管控中的监与管的有效结合。

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