制造业CIO如何实现转型

IT管理体系完善，第一是IT部门定位，第二是IT务部门职责设计，第三IT部门岗位设计，第四IT部门绩效体系设计，第五IT部门职业发展通道设计，第六规范IT运维流程。其次要有一个清晰的三到五年规划，定义信息化目标，清晰未来建设方向。这里面重点是业务梳理与规划、个性化的IT方案、清晰的目标与计划、匹配公司的发展战略，这是我们e-works信息化规划的四部曲。第一个在做这个规划当中要清楚自身的家底，如何评估自己的家底有三个层面，也有三个方法，简单给大家介绍一下，一是对整个企业的信息化进行评估，这相对比较复杂。二是评估一个系统，未来实施一个系统完了以后可以拿这个来做系统的验收。三是简易的评估方法，一是基础数据评估，只需要把基础数据全部一看就能够清楚这个企业目前的管理水平，或者信息系统应用的水平是什么样的。比如仓库库存管理，如果最小库存、最大库存没有启用，只能说ERP没有发挥库存最大的价值，这是我们通过基础数据很快的评估出一个数据系统的应用情况，很多企业说深化应用，深化应用的方向在哪里，比如像安全库存、最大库存、最小库存都没有用，下一步的深化应用方向就是要推动这些东西落地，要去深化，推动库存管理水平的提升。

第二是企业信息化需求分析，在不同的管控模式上对每一个多元形式下控股参股的管控要求是什么样的，再细化到对人力资源部门应该管理什么东西，只有细化到这个层面，最终系统的部署模式才能清晰。第三是明确信息化目标与蓝图，在这个基础上设计核心系统，重点跟大家分享几个经验，很多企业存在着几个误区，一是系统目标，二是系统部署模式，三是系统功能设计，四是系统间I/O分析，五是系统实现的关键点。

第三，击发与管理需求并重，实现与业务的良好互动，CIO必须要了解业务的发展方向，形成清晰的路线图。这个地方建议CIO要跟业务部门一起去梳理管理目标和信息化目标，要使管理目标和信息化目标匹配，因为以前我们做很多企业实施系统，现在有个完整的设备点检系统，业务部门可能连业务设备点检标准都没有，这时候是很难用起来，也很难达到满意的效果。其次对需求进行深入分析，找准切入点。然后提出并明确管理目标，要让业务部门明确应该做什么，他的管理方向在什么地方，同时评估需求的影响范围，因为一个需求解决了，另一个需求马上就会跳出来，这个时候要全面评估需求的影响范围，最后判断业务部门是非具备上系统的条件，我觉得IT部门他未来的职责重点就是管理和控制需求。

第四，业务流程梳理与优化，推动业务的完善与改进。不仅仅局限于IT的应用，更多的要用IT的角度来促进业务的完善和业务的改进，这里面有几个建议：一是搭建完整的业务流程管理体系;二是建立一套层次清晰、可视化强的业务流程地图;包含了流程的所有者、管理者，流程整个规范等等，都应该在这个地方进行管理。三是流程梳理时同步梳理岗位、职责、表单等业务;四是流程优化永无止境，强调持续改进;五是不要期望“一步到位”;七是流程涉及到岗位、职责、绩效等变革，高层领导支持;

第五，要建立规范的系统实施流程，使每一个项目成功上线。比如说MES需求分析方法，很多企业在上系统之前本身对自己没有进行一个完整的评估，各方面的条件是不是具备了，还欠缺哪些，在上系统之前就应该把这些问题解决掉，包括很多业务流程上了以后才发现造成变化，造成冲击，这个时候再调整，有的时候涉及的变化已经非常非常大了，这个时候可以做几个步骤，第一个要对所有的基础数据，基础数据就跟建楼房的地基一样，基础数据不牢靠，就跟在沙漠上建楼房一样。第二个流程梳理与分析，要提前做这些工作。第三是生产工艺建模与分析，第四数据采集分析，第五现状评估与MES集成等等。

第六，团队能力建设是基础，重复性工作外包;参加相关专业长期培训;参加外界交流与短期培训;鼓励获取各种相关证书;多多参与项目建设，并在项目建设中给予指导;加强绩效考核体系建设;建立职业上升渠道。

第七，信息化标准体系建设是重点，标准是信息的“纲领”，包括很多企业说想实现集中的采购，集中的营销，可能基础的编码都没有统一，如何实现集中的采购。这里重点提一下主数据的标准，主数据的规范与统一，系统的数据出问题，主要是20%的主数据，一般来讲一个企业首先要把主数据进行梳理，才能发挥最大作用。

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