CIO之跃—C时代的CIO转型与提升

管理之跃：不走寻常路

就像1000个人眼中有1000个哈姆雷特，经由CIO所推动的管理之跃在不同的企业演绎着不同的起点和去路。

“过去和其他站长一起，只能谈谈油品业务，现在我们会一起讨论便利店的进货和管理问题。”黄光海管理着位于福州五一路上的中石化森美加油站，与其他地区的易捷便利店不同，黄站长不仅拥有普通站长的权限，还和加油站员工一起拥有加油站便利店股权和商品采购权。便利店月营业额从开业之初的1000元上升到了4000元左右，黄光海和加油站员工们每个月的薪资也随之提升。

相比中石化系统其他省级公司普遍设置的市/县级管理节点，黄光海的五一加油站只有一个管理部门，就是中石化森美省公司的零售管理中心。在黄光海的故事里，除了“标准化一体运营管理平台”之外，几乎看不到IT的身影，但这确实是一个依靠IT支撑而实现从上到下管理变革的故事。

传统意义上IT与管理的关系，更多是企业在经营过程中出现了问题，或者企业确立了明确的经营目标，然后通过IT技术来解决和实现目标。

IT对生产方式的转变，必然带来组织方式的变革，从而提高管理水平与效率。然而，在黄光海所在的中石化森美，企业管理者们首先拥有一套管理思想，IT不仅仅是工具，更是管理思想中不可或缺的一部分，IT建设本身就是最终目标之一，管理制度和IT一起构成一个健全的生态系统。

南方水泥的情形略有不同。这家公司也是先确定了管理思想和目标，但与中石化森美不同的是，IT成为一把“快刀”，用来斩断管理的“乱麻”。在这里，IT建设是表象，管理整合才是内因。而在女鞋制造商达芙妮，则是另外一种模式——由IT推动创新性的技术管理变革。就像1000个人眼中有1000个哈姆雷特，经由CIO所推动的管理之跃在不同的企业演绎着不同的起点和去路。

梁海旋卖鞋

初到达芙妮就任首席信息官，宝洁出身的梁海旋就倒吸一口冷气。因为达芙妮的管理者希望，在未来3～5年，实现至少3～5倍的增长，若要实现这一增长，达芙妮要在各地开更多门店，但管理和运营成本不能出现相应增长。在这一情况下，依赖IT部门推动创新性的技术管理，是当时管理层的热切希望。

梁海旋决定到达芙妮的门店卖一段时间的鞋子，“坐在总部办公室，永远看不到事实。”从门店回到总部后，梁海旋开始着手制定达芙妮的IT战略计划，达芙妮始终坚持多品牌、多渠道、多业态并重的战略核心，梁海旋所制定的IT支持商业战略的规划分为三步。第一部分，首先将基础架构进一步完善，支持整个商业;第二部分是优化大平台下的技术、流程实现对业务支撑;第三部分在IT整体规划中，设计比较灵活，可扩张性比较强的系统，以支持公司起码3～5年的商业发展。

最行之有效的一项措施是实施了渠道拓展项目，它显著帮助业务部门提高了达芙妮的开店成功率。这个项目通过对当地经济、商圈的数据分析等各种手段，进行科学的测算，提供更全面科学的选址判断依据，降低了选址失败的几率。过去，达芙妮平均新开业的三家店里，将面临两家门店的失败。现在这个失败率降到一家店，同时也控制了装修、人工、年租金等开店成本，粗略估算能节省20%的开店投入。

另一个实施的是零售系统项目，帮助每个区域对所有门店分发的货品进行更科学的管理，过去，这项工作主要是靠人力完成，现在通过这些系统的安排，时间效率提高了两到三倍，这意味着鞋子上架的时间也相应提高了很多，由此也带来了更多的销售机会和更高的毛利率。

与此同时，为了提高每个门店的业绩，达芙妮的的IT部为销售部门和财务部门，推出了商业智能分析系统，这个系统主要收集和分析2000多家门店的每日销售数据，销售部门和财务部门可以据此获取不同维度的分析报表，以此确定相应的营销和管理计划。比如销售部门可以看到，某天出售的鞋子虽然数量很高，但是数据显示毛利很低，那么就会考虑在未来几天进行相应的营销策略，而财务部门也会获得财务支出的依据。

这些新型的管理系统直接改变了各个业务部门的工作，“现在大家离不开系统了，他们工作或者汇报时会根据数据来做事。”梁海旋说。

现在，在达芙妮内部，无论是IT部门，还是业务部门，都在新型的管理平台上，采用新型的管理模式处理工作。

王运丰整合

作为主管信息化的副总裁，王运丰同时肩负着南方水泥管理制度建设的工作，这两项工作由同一人负责，有着背后的管理逻辑。

南方水泥的成立不过5、6 年时间。在这几年里，南方水泥以兼并的形式快速成长，旗下水泥厂的数量迅速达到了数百家。如何让数百个企业步调一致成为一个“拳头”，是南方水泥的最大挑战。

南方水泥的决策层认为，南方水泥兼并重组了如此多的企业，能否取得成功，关键是要看管理整合能否成功。而管理整合想要落地，必须要有一种行之有效的工具，这个工具就是信息化。王运丰说，信息化能通过对企业流程的改造和优化，将管理整合的思路和想法固化，变成真正的成果。实践也支持了王运丰的看法，他牵头组织各部门下发了大量管理制度，上了信息化系统的地方对制度的执行，要远远好于没有上系统的地方。

南方水泥的管理整合开始了。面向所有成员企业，南方水泥设定了财务、营销、供应、技术和投资“五集中”的管理目标。并按照地域和市场，将旗下工厂重组为九大区域公司，每个区域公司下辖数量不等水泥厂。

依据“五集中”的管理目标，从2008年到2011年，南方水泥先后搭建了大量信息化系统支撑，很好推动了管理整合目标的实现。在此过程中，营销集中是管理整合的重中之重。在支持营销集中的系统的上线过程中，管理制度又反过来给了信息化以支撑。

对于较难上线的IT系统，王运丰的策略是管理先行、规划先行、标准化先行。在财务业务一体化系统的试点地区湖州，王运丰首先推进了管理整合试点，在一系列的制度建设和培训辅导后，该管理整合试点通过了项目验收，信息化项目试点随后跟上。

系统上线后，湖州区域公司成为了营销公司，这一区域内所有工厂不再有独立的营销权，而成为成本中心，其总经理的考核指标将主要转向成本控制;而区域公司则成为利润中心，统一进行区域内的销售分配和管理;通过这一方式，订单、客户和资金实现了向区域公司的集中。南方水泥旗下数百家工厂，最晚今年上半年，都将上线统一的业务财务一体化管理系统。

孙惠民改革

中石化森美是一个独特的案例，如果仅仅看到上文中所述的加油站站长黄光海工作的改变，是无法想象这背后漫长而复杂的故事的。

该公司由中国石油化工股份有限公司、埃克森美孚中国石化有限公司、沙特阿美中国有限公司共同出资设立，是国内第一家整体合资的省级成品油销售企业。成立时，中石化福建公司作为中石化森美的母公司，将其18家油库和包括五一加油站在内的700多家加油站划拨给后者，原来的管理人员和员工也随之进入中石化森美。

随后，中石化森美对新公司进行大规模改造，从人员的管理模式到内部的业务流程和日常业务操作规则都是改造重点。中石化福建分公司企业管理处处长，原中石化森美发展规划处处长孙惠民是此次管理模式变革的推动者，他通过在中石化森美推行“标准化运营管理模式”，真正让这场管理变革在公司各个层面落地并取得明显效果。

2007年，孙惠民追随中石化森美的总裁郝国强从中石化广东分公司到中石化森美，当时刚成立的中石化森美虽然在福建市场一家独大，但却暗藏深刻的管理危机——中石化森美整体上仍有冗员，地市公司管理层尤甚，公司组织机构臃肿，管理层次多链条且长，使得总部功能虚化弱化，这是企业整体发展战略难以真正落到实处的结构性根源。

经过多方论证研讨后，郝国强和其管理团队认为，实施拆分地市公司的专业化经营管理体制改革，加速现代营销体制建设，是解决上述问题的有效出路。中石化森美随即开始在内部推行体制改革，孙惠民和体制改革办公室成员共同制定了体制改革动员方案：

首先在经营管理模式上实行专业优化整合，对总部16个职能部门重新划分和定位，并且将市级分公司拆分转变为三条专业线合署办公独自运行的联合体，对外虽然还保留分公司的称谓，但内部组织架构已按照专业化的模式进行重新构建，至此从总部到一线业务操作层实现了彻底的垂直化专业管理;其次，对零售、批发直销和财务这三大专业线的核心业务重新进行定岗定编，以及业务流程整合，建立起零售、商客和会计核算三条核心专业运营线;第三，将“人财物”收归专业归口分治，零售、商客和财务三条专业线建立后，市级管理部及其延伸的一线作业层的“人财物”管理事权统一上收到总部三个对口专业中心。

改制结束后，中石化森美建立了全新的体制架构，新的体制架构需要配套相应的业务流程。在这个节点上，孙惠民再次与相关核心业务部门的负责人一道工作，开展“交叉事权划分”的工作——重新梳理和界定公司核心部门和人员的职责，书写新的核心业务流程图，以及跨部门的流程，最终整理为工作手册，发放到相关部门作为指导。

不过，规章制度仅仅通过纸面梳理下发到各个部门远远不够，“我们亟需通过信息技术手段让制度落地”。孙惠民基于中石化森美的管理变革模式，提出在企业中建立“标准化运营管理模式”，这一模式通过总结过去几年中石化森美的新型的管理模式和流程，并最终在系统中落实为符合中石化森美实际情况的信息管理逻辑、流程工作逻辑。

这个模式由“企业业务架构”和“企业IT架构”两部分，构成一个完整的企业运营管理生态系统——“企业业务架构”包括组织架构体系、企业文化理念体系、企业标准(制度)体系、企业流程管理体系、企业绩效管理体系;“企业IT架构”包括技术架构、数据架构和应用架构，前者通过后者可融汇在企业日常管理中。

按照孙惠民的设想，这项工程完成后，中石化森美的企业运营管理将可以真正达到“组织扁平化、权责清晰化、业务专业化、考核到位化”，以及“管理制度化、制度表单化、表单流程化、流程信息化”，这个目标比当初预想的结果要深入彻底。

为了落地这套设想，2010年，中石化森美在“标准化运营管理模式”的框架下，建立“标准化一体运营管理平台”，这个平台直接优化了加油站的日常工作，中石化森美将“快捷、舒适、便利”作为最佳客户体验的三要素，这是中石化森美开展一切工作的决策出发点。

“我们把架构搭起来了，把流程梳理好了，而且有了一套系统，想做什么业务都很方便，只要在原来的基础上不断叠加就好。”郝国强认为。

吉之岛CIO牛文甫的工作已经横跨了众多责权范围

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