从信息孤岛中寻找20%的价值客户(图)

　　要为创造了140%利润的那20%的客户服务，其前提是城商行要能找出这一部分客户。但是，在当前城商行信息化建设中，尽管有银行建设了客户关系管理系统，但要找出最有价值的客户，并不是一件简单的事情。

　　为解决后台会计核算，上综合业务系统;

　　为防范贷款风险，上信贷业务系统;

　　为开展国际业务，上国际结算系统;

　　为管理客户关系，上CRM系统;

　　为扩大渠道，上网上银行系统;

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　　没有规划的IT建设就只能被业务需求追着跑，城商行的精细化管理就无从实现。

　　尽管银行不以出身论英雄，但客户却会凭服务选银行。在当前激烈竞争的银行业，出身城市信用社的城市商业银行(简称城商行)将凭什么赢得未来?精细化管理成为与会代表讨论的焦点，精细化管理必将成为城商行今后一段时间信息化建设的重点。

　　从某银行的系统框架图可见，IT对银行精细化管理提供全面的支持。

　　银行信息化重点转移

　　在城商行改革初期，国际结算业务、个人信贷业务等新的业务种类纷纷推出，相应的业务系统不得不紧跟着上线。在过去很长一段时间里，城商行信息化建设的重点也就是各种业务系统。

　　现在，以业务为中心的信息化建设已告一个段落，如何整合已有的业务系统，提升管理水平开始成为城商行信息化建设的新重点。在众多城商行中，南京银行第一家在主板上市，也是效益比较好的一家。南京银行行长周小祺说，多年经济快速增长带来的更为富裕和更有投资理念的客户群，对金融服务的需要更加复杂，城商行需要为客户提供更为灵活的渠道选择和更丰富的金融产品。以前那种以产品为中心的粗放式管理已经不能适应当前形式的需要，城商行需要建立以客户为中心的精细化管理体系。

　　精细化管理是指城商行追求完美和实现卓越的过程。高伟达集团业务总监郑晓梅认为，目前，我国城商行与精细化管理的差距主要表现在五个方面：一是同质化问题，如经营同质化、管理同质化、组织同质化;二是没有形成独立的价格体系，收入、支出、费用三条线实际上是大锅饭;三是没有形成体系化的绩效评价体系，现有的客户经理考核制度、等级支行制度等过分注重规模扩张，不能成为真正意义的评价体系;四是风险管理缺乏手段，主观评价还是主流;五是IT管理还比较落后，IT建设与业务发展的需求矛盾比较突出。

　　精细化管理的目标很多，城商行需要通过系列的战略管理、流程再造和组织变革才能完成全面的精细化管理。但就目前来说，找到一个快速有效的切入点才是关键。IBM大中国区金融服务领域业务解决方案高级顾问陈有成认为，精细化管理要以银行目的为根本，那就是为客户提供赢利性的银行服务，客户管理是精细化管理的核心。

　　要为创造了140%利润的那20%的客户服务，其前提是城商行要能找出这一部分客户。但是，在当前城商行信息化建设中，尽管有银行建设了客户关系管理系统，但要找出最有价值的客户，并不是一件简单的事情。

　　不再依赖利息收入

　　当前银行营业收入多样化，收费服务和非银行金融产品丰富了银行营业收入来源，降低了银行对利息收入的依赖程度。陈有成介绍，当前银行利息收入占到总收入的65%，未来，银行利息相关收入将下降到45%。客户管理直接关系银行收入来源。在新的收入来源组合下，城商行就必须建立以客户为服务重点的精细化客户关系管理。

　　在银行业有一公认法则—20%的客户创造140%的利润，其余80%的客户甚至会减少利润。客户关系战略重点放在那些有价值的客户身上，提高有价值客户在客户群体中所占的比例。如果要留住客户，就必须倾听他们的想法。城商行就要通过费用和产品定价，以有利可图的方式满足他们的需求。城商行需要从人口统计学、交易、互动等层次上了解客户，应该抓住每一次互动机会，获取客户信息，增进双方之间的关系，尽最大努力留住客户。

　　Oracle金融行业解决方案总监吴卫平认为，要留住20%的价值客户，城商行就要发展多种业务，从以产品为中心向以客户为中心转变，提高交叉销售和向上销售的有效性，从而在提高客户占有率的同时降低总拥有成本。

　　同样，陈有成认为，当银行从每个客户平均最少1.5个产品提高到每个客户平均最少3～4个产品时，从该客户获得的净收入也会相应增加3～4倍。如果银行从每个客户4个产品提高到每个客户8个产品，银行从该客户获得净收入也相应地增加4～8倍。

　　20%的价值客户在哪

　　要为创造了140%利润的那20%的客户服务，其前提是城商行要能找出这一部分客户。但是，在当前城商行信息化建设中，尽管有银行建设了客户关系管理系统，但要找出最有价值的客户，并不是一件简单的事情。

　　城商行的信息化建设是被业务系统推着往前走，迫于满足一个个业务的需要，这为精细化客户关系管理埋下隐患。郑晓梅介绍，当初城商行在建设综合业务系统时，城商行没有外币相关业务，因而系统也就不支持开展国际业务。这些年国际业务发展了，城商行也开始准备上国际结算系统，提供国际结算的供应商给城商行外加一个外币综合业务系统。在个人信贷业务上，也有类似情况发生。一些行需要开发个人信贷业务系统，由于个人业务强调产品和服务创新，但原有核心业务系统不支持灵活、多变的要求，所以在信贷系统中处理利息计算、分户核算等。上信贷业务系统的时候，有的城商行发现和系统相接的供应商的技术不一致，信贷系统不能共享综合业务系统的客户信息和账务信息，所以信贷业务系统的供应商就会给该行再提供一套账务系统。

　　其结果是，城商行不同时期实施的子系统相互脱节难以整合，在这种各自独立分散的系统上，难以建立精细化的客户关系管理。客户关系管理的基础是客户信息管理，这在核心业务系统、信贷业务系统、国际业务系统中都有涉及。其结果是，当银行行长对科技部老总说“帮我找出最有价值的20%客户”时，科技部老总就犯愁了。不论是信贷业务系统，还是国际业务系统，都可以提供一份报告。但这些信息加在一起，却不能给决策者一个综合的客观评价。

　　客户经理考核也是客户精细化管理的重要方面，客户经理相关的信息散落在信贷系统、核心系统、国际结算系统、客户关系管理系统等系统里。单从一个系统的信息来评价一个客户经理又很片面。郑晓梅说：“比如说，一个客户经理负责一个大客户，从该客户揽到了两个亿的存款，通常不少领导会认为这个客户经理是很称职的。可事实上，除了存款业务外，客户还可能有国际结算等高利润的业务，而客户经理可能没有发现这个机会。因此，不能以拉来存款作为评价客户经理的惟一凭证，要综合各个系统里的信息才能全面评价客户经理。”

　　重新认识IT规划

　　城商行IT系统重复建设，功能交织，缺乏整合，系统满足不了各级管理的需要，决策者想看的东西看不到。其结果是，科技部门的工作越来越难做，这边新系统越上越多，那边业务部门还喊功能不够。城商行精细化管理之路需要认真规划，缺乏规划的管理是粗放的管理。

　　以前，关于信息化建设有一种观点—多干点实事少谈规划。现在，这种只考虑当前需要不顾长远的想法，正是成为IT系统难以发挥作用的重要障碍。对IT规划要有新的认识，成为不少业内人士的共识。北京大学曾经组织过一次专项调查，78%的受访CIO认为“IT规划很重要”，没有人选择“一般”和“不重要”。至于规划的作用，81%受访者认为是“避免信息孤岛”。

　　郑晓梅认为，业务规划是IT规划的前提，IT是支撑，业务规划是方向。IT规划的基本原则是IT规划要与银行的业务战略相匹配，IT信息化战略要支持和促进业务战略目标的实现。

　　对于目前的城商行来说，其IT规划必须立足于其IT系统林立的现实，必须保留已有IT投入。IBM中国软件部严国军则认为，在规划如何进行IT整合时，城商行的CIO需要考虑如何实现各个系统的应用能够相互沟通，整合新的系统及现有系统，实现真正松耦合的系统架构。

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