CRM选型之实施顾问选择的禁忌（二）

在CRM项目选型之实施顾问选择的禁忌（一）的文章中，笔者谈到了有两类实施顾问，若其不能够担任企业CRM项目的外部实施顾问，否则的话，会被企业的CRM项目有不利的影响。在这篇文章中，笔者将继续围绕这个话题进行展开。

第三类：稳定性差的实施顾问

稳定性差，是指我们所聘请的实施顾问，或者企业的实施队伍团队不够稳定，在一个项目周期内，人员流动性太大，从而对企业来说，一个项目下来，可能需要换好几个顾问，这对于CRM项目来说，是非常不利的。我们都知道，CRM项目是个周期跨度比较大的项目，而且，也是一个持续完善的项目。在这个过程中，若对方的实施顾问经常变动的话，则新的顾问对于企业的情况就不会很了解，就无法提出一些一贯性的解决方案。若企业的二次开发比较少，那么顾问还可以凭借对系统的熟悉，来帮企业出谋划策。但是，若企业的CRM系统进行了比较多的二次开发的话，则企业CRM系统后续出现的问题，可能就没有人为此买单了。

如笔者认识一家企业的CIO，他们企业去年开始实施CRM项目，但是，到现在已经一年多了，还没有起色。这其中当然有很多的原因，但是，根据我们对他们企业的了解，其中一给不可推卸的原因就是他们CRM外部实施顾问的频繁调动所造成的。在他们CRM项目实施过程中，竟然换了三个实施顾问。第一个因为工作调动的关系，这个实施顾问要调到其他地方去做经理，所以，在CRM项目刚刚启动一个月的时候，换了顾问；第二个顾问于是冲头开始，花了大概半个月的时间，才开始让项目重新启动，结果呢，到了项目在模拟运行的时候，被其他实施公司挖墙角挖过去了。不得已，这家企业只好引来了第三任顾问。第三任顾问，一边要了解前两任顾问在企业中所作的工作，另一方面，也要推动项目的进展。但是，由于对他对以前所做的工作不怎么熟悉，结果，在后续项目的进展中，还闹了不少的消化。要么就是对一些系统功能进行重复的培训，要么就是在后续项目上线的时候，才发现有些内容根本没有讲到过，结果用户根本无法实用，如对于一些权限控制的内容，根本没有涉及，用户不知道如何下手等等。这几番折腾下来，对方实施公司与这家企业，都被搞得精疲力竭。

可见，实施顾问如果不稳定的话，对于企业的的CRM项目，可能会有致命的打击。

现在有些企业已经意识到实施顾问不稳定所给企业信息化项目带来的负面效应。现在有些实施公司，就提出了“标准化实施”的概念。这个“标准化实施”，就是指对方实施公司，提出了一个“项目实施的流程”，实施顾问必须一步步的按这个流程来实施，并且，每一步完成之后，都必须向企业汇报工作成功。这个项目实施的标准化流程。在应对实施顾问频繁跳槽的情况，能够起到一定的作用。但是，凭心而论，当一个实施顾问即将离职的时候，他还会不会这么用心的写项目日记，还会这么负责的去实施信息化项目呢？这值得大家思考。所以，标准化项目实施流程的话，对于实施顾问的离职所造成的影响，也只能够起到部分的补救作用。

所以，我认为，企业在选择实施顾问的时候，一定要考虑，对方的实施顾问团队是否稳定。如我现在的企业，在跟实施顾问签订合同的时候，都会在劳动合同中注明，必须在实施完手头的项目后才能够离职，否则的话，会扣掉当年的所有奖金以及三个月的工资。这个惩罚性的条件，可以稳定企业的实施顾问团队。

同时，企业可以通过多种方式考察实施顾问的稳定性。如可以通过他们以前的客户，向他们询问这家实施企业的实施顾问团队是否稳定；如还可以通过各种论坛等等，去向其他知情人探寻，等等。总之，笔者认为，花一定的时间，去探寻这个真相，而不是听实施公司的自我宣传、口头承诺，是值得的。

第四类：缺乏协调能力的实施顾问

有些技术出身的CRM项目实施顾问，或者刚毕业的应届毕业生，他们有一个非常大的缺陷，就是协调能力不强。而对于CRM项目来说，需要在各个部门之间进行协调。如在CRM项目实施过程中进行需求调研、业务重组等工作，都需要实施顾问有一定的协调能力，能够对各个部门之间的矛盾进行协调。

如我在CRM项目实施过程汇总，必须要面对一个矛盾，就是由于业务流程的调整，导致部门之间利益与权力的重新分配。如在实际工作中，客户信息的整理到底该如何做。如广交会回来，业务员会收集到很多名片，对于这些预期的客户，是否需要输入到CRM系统中去？在实际工作中，对于这些客户，管理是比较松散的，当客户协商失败时，业务员不会记录具体的原因，也不会就记录是否跟这个客户协商过；同时，作为销售总监，其也不了解到底有多少客户销售员真正的打电话联系或者上门拜访过；有多少是在样品递交阶段出现了失误，等等。而若上了CRM项目的话，则必须把广交会上收集过来的有用客户信息，在第一时间内就录入到CRM系统。以后，针对这些客户发生的所有动作，如打电话、上门拜访、递交样品、报价等等所有下订单之前的所有动作，都必须一一的在系统中记录清楚。如此的话，一方面可以避免同一个客户不同的业务员去追踪处理，从而引起客户的不满；第二方面，也可以避免漏掉一个客户，可以保证所有的预期客户销售员都联系过，要么打电话联系，要么上门拜访，并且，每一次的联系结果在系统中都有记录，如此的话，就可以节省很多重复性的拜访工作。第三，也可以防止飞单现象的产生，可以防止业务员把这些客户专卖给竞争对手，给企业造成损失。总之，上了CRM系统之后，对于这些企业预计的客户管理，使这个项目的一个基本功能之一。这就会对企业员工现在的工作方式作出调整，需要企业用户加强这方面的管理。员工的工作量就会增加。这些工作该由谁来做？这就需要实施顾问，帮助企业进行协调。而对于这些利益方面的冲突，一般若没有一定的手腕，是很难协调的。

笔者以前认识一个顾问，他遇到这种情况，就是片面的采取“不作为”的方式，导致企业部门之间的矛盾加重，从而阻碍信息化项目的开展。如他遇到一个“客户信息额度”管理的问题，销售部门与财务部门针锋相对。虽然说，实施顾问在项目实施的过程中，需要遵守“第三方独立”的原则，即不能替企业下决定。但是，也不能另由这个问题、这个争论蔓延开去，从而导致一个小小的冲突，一天会议下来都解决不了。

我认为，作为一个实施顾问，在项目实施的过程中，应该掌握一些协调与项目把控的能力。

如针对部门的冲突，顾问虽然不能够替企业下决定，但是，可以给企业出“选择题”。如对于上面这个信用额度管理的问题，就可以先出个三到四个解决方案，并对各个方案进行利弊分析，然后让企业自己去选择，到底采用什么方案好，如此的话，就可以减少用户讨论的时间，从而提高项目的实施速度。

如有时候用户为某个问题争论不休的时候，实施顾问就需要站出来，中止这个议题。让企业在会议结束之后，再去讨论这个话题。不要再这个宝贵的项目实施会议上，会一个问题占用较多的时间，这也是提高项目实施速度的一个有效的措施。

再如，针对一些具体的问题时，实施顾问需要凭借自己的权威，消除部门之间的矛盾。俗话说，外来的和尚好念经，有时候，顾问的一句话，要比圣旨还利害。如企业在为某个问题争论好久还没结果的时候，他们往往会说，去问问实施顾问，看他怎么说。可见，实施顾问的建议，对于企业的影响力有多大。所以，实施顾问，还必须要学会应用这种“权威”，让企业员工朝着有利于项目开展的方向上走。

通过以上分析，可见那些缺乏协调能力的实施顾问，对于企业的CRM项目来说，是一个不稳定的因素。所以，为了提高CRM项目的实施效果，笔者建议，若发现对方实施顾问协调能力差，是个内向型的“实施顾问”，则最好考虑尽早换一个实施顾问，免得到时候给企业的信息化项目造成麻烦。 

来源：eNet硅谷动力

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