IBM服务转型 大象也能轻舞飞扬

    中国企业服务转型：从增值服务到专业服务

    我们很多企业对服务的理解还停留在“售后服务”上，其实服务是一个很宽泛的概念，服务转型也是一个很广泛的话题。IBM当初就是一家制造企业，所以IBM的服务转型是典型的制造企业服务转型案例，它的借鉴意义在于：像当初IBM这么庞大迟缓的大象都能跳起服务转型之舞，那么对于我们的企业来说，只要转型战略正确，执行到位，应当比IBM更加轻盈。

    服务转型的第一阶段，可以提供“增值服务”。我们的企业需要认识到，服务不仅仅是售后服务，或者称为产品服务（指为企业自己生产的产品提供维修等附带服务）。回到菲利普?科特勒的服务定义上，“服务的产生可能与某种有形产品联系在一起，也可能毫无关系。”可见服务其实是可以与产品一同出售的，此时它有一个新的名称，叫“增值服务”，是指随产品一同提供的，与产品相关联的，能为客户带来除产品价值外更多让渡价值的服务。

    举个IT行业的例子来说，PC厂商这两年很热衷于提供基于自己产品的“延长保修期”的服务，如联想的“消费笔记本三年全面保修”延保服务，正常的联想消费笔记本保修期是两年，而联想延保服务是在国家规定的厂家保修期结束后再延长保修期的服务，购买了这款增值服务产品后，客户的联想笔记本保修期就由标准的两年延长到了3年，这个产品的价值在于：为客户提供了更安心的服务，勿须担心两年过后坏了就没处保修；更省钱，类似给电脑买了保险，当在2年以上3年以内发生故障时，不用付费维修，可以降低维修成本。

    而提供这些服务，对于企业来说并不需要新的技能和组织，在原有运营平台上稍加设置和培训即可操作，相当于给企业增加了一个低成本的服务收入。这一阶段的服务转型，大多数企业都能实现。

    服务转型的第二阶段，则可以描述为为客户提供不与产品相关的“专业服务”。指的是企业可以将自己业务链中达到社会优秀水平、成熟到可以帮助其他企业实现让渡价值的业务剥离出来，为客户提供无形的服务，用现在流行的词来说就是“外包”。如IT运维外包，帮助客户开发、管理、维护IT硬件设施及软件，IBM的IT运维外包能力最初来源于自己的维修服务体系，当自己的服务体系足够成熟并高于市场水平时，就可以把这块业务剥离出来，梳理打包一下，就能为外部客户提供专业的IT运维支持外包服务了。外部客户通过IT运维外包，降低了自己企业的IT成本，还提升了自己的IT运维水平，一举多得。类似IBM中国的“蓝色快车”，以及联想中国的“阳光雨露”（IT外包业务部门），都是这种转型为专业服务的典型，能帮助客户提升运营效率，降低运营成本，带来更高的让渡价值。

    当然，要实现“专业服务”，对企业的要求其实不低——要有高于市场水平的业务单元或运营部门，同时在组织结构上有相应安排，能够剥离出来作为第三方机构单独运行；另外还需要市场上的客户接受此类专业服务，愿意将部分运营环节外包。

    注：安索夫矩阵由策略管理之父安索夫博士提出。以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略。

    通过著名的安索夫矩阵分析也能看到，企业最有把握最能发展的，应当是基于现有产品和服务，在现有市场运行。所以一般情况下，我们的企业可以先往增值服务方向发展，待自身及外部条件合适时再发展专业服务的能力。

    完成了上述的服务开发，再结合IBM的服务转型经验，我们的企业首先要完成从“产品中心”到“客户中心”经营理念的转变，这首先是通过企业文化和内部工作流程来达到的。对于不符合“客户中心”要求的流程，我们要及时加以改变。如建立“客户首问负责制”、“客户不满/投诉处理流程”、“客户协同销售流程”等；如果内部组织结构不适应“客户中心”的转变，企业可以依据客户的需求来重组内部组织。比如打破原来依产品线/地域来划分部门的结构，转变以客户需求/客户类型来划分部门的状况，整合内部资源面对有同一类需求的客户，可以高效地应对客户需求（如联想中国把内部营销组织划分为大客户、中小企业、消费客户等几大板块）。

    更高一阶段就是进行剥离出售，并购重组了，可以逐步剥离非核心部门，出售与未来服务转型不相干的业务，同时抓住时机收购重组符合自己服务转型方向的企业和业务（如dell收购专业的咨询公司佩罗信息，进而收购毕博咨询），相信随着中国企业的逐步发展壮大，类似在服务转型战略下的收购重组会逐渐多起来。

    IBM最终胜利完成了服务转型，并形成了基于客户需求的整体方案交付能力，为客户提供一揽子的解决方案，最大化客户让渡价值。这是一个超越专业服务阶段的更高阶发展，是服务转型的集大成者。我们的企业没有IBM那么庞大的身躯，可以更灵活行动，只要认定了服务转型的战略目标和步骤，从业务、运营及人力资源等各环节都给予配合，一样可以跳出漂亮的转型之舞。

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