ERP的领跑者SAP对实施CRM的经验之谈

2000年岁末，据英国《金融时报》有关"2000年全球声誉最高公司"的排名，SAP以骄人业绩位列第30名，是前30名中仅6家信息技术公司之一。在30家全球声誉最高的公司中，有28家都是SAP的成功用户，覆盖电器电子、信息技术、消费品、食品饮料、工程、金融、餐饮、零售、电信、能源化工、运输等十几个行业。不难想象，SAP企业管理和电子商务解决方案正在帮助这些全球卓著的成功企业赢得这一最高声誉，为他们创造伴随该声誉的丰厚收益。在北京，记者专程听取了SAP中国区总裁西曼先生关于CRM的经验之谈。

一、SAP是如何实现CRM

市场竞争最直接的表现就是企业对客户的竞争，为满足客户要求，企业需要透过多种渠道建立与市场的联系，实现对多渠道销售与服务的集成以及统一管理，需要有一套完整的CRM的理论与技术实现手段。

SAP认为CRM系统的核心是客户数据的管理。客户数据库是企业重要的数据中心，它记录着企业在整个市场营销与销售的过程中和客户发生的各种交互行为，纪录各类有关活动的状态，建立了各类数据的统计模型，以便于后期的分析和决策支持。为此，SAP的CRM系统具备了市场管理、销售管理、销售支持与服务和竞争对象记录与分析的功能。

1.市场管理

现有客户数据的分析

识别每一个具体客户，按照共同属性对客户进行分类，并对已分类的客户群体进行分析。

提供个性化的市场信息

在对现有客户数据的分析基础上，发掘最有潜力的客户并对不同客户群体制定有针对性的市场宣传与促销手段，提供个性化的、在价格方面具有吸引力的产品介绍。

提供销售预测功能

在对市场、客户群体和历史数据进行分析的基础上，预测产品和服务的需求状况。

2.销售管理

提供有效、快速而安全的交易方式

一般的CRM系统均会提供电话销售（Telesales）、MobileSales、网上销售（E-commerce）等多种销售形式。并在每一个种销售形式中均考虑实时的订单价格、确认数量和交易安全等方面的问题。

提供订单与合同的管理

记录多种交易形式，包括订单和合同的建立、更改、查询等功能。可以根据客户、产品等多种形式进行搜索。

-提供实时的、针对订单与合同的ATP（AvailableToPromise）检查方式

-提供Crossselling、UpSelling等多种产品销售建议

-提供可由客户选择与配置的强调个性化的产品，并由此得到

-产品价格的动态计算

-提供处理不同付款方式的能力

-提供风险控制、信用检查的功能

3.销售支持与服务

-呼叫中心服务（CallcenterService）

-订单与合同的处理状态及执行情况跟踪

-实时的发票处理

-提供产品的保修与维修处理

记录客户的维修或保修请求，执行维修和保修过程，记录该过程中所发生的服务费用和备品备件服务，并在维修服务完成后，开出服务发票。

-记录产品的索赔及退货

4.竞争者分析

-记录主要竞争对手

对竞争者的基本情况加以记录，包括其公司背景、目前发展状况、主要的竞争领域和竞争策略等内容。

-记录主要竞争产品

记录其他企业所提供的同类产品、近似产品和其他可替代产品，包括其主要用途、性能及价格等内容。

SAP强调，CRM集成系统的功能构成不应当是独立的，它需要与企业后台的供应链管理（SupplyChainManagement，简称SCM）紧密相关，这样才能保证CRM系统中每一张订单能够在保证利润的前提下有效及时的得到确认并确保执行。同时，每一笔销售交易的达成也都要有赖于企业后台，即ERP系统（EnterpriseResourcePlanningSystem）的支撑，其中包括分销与运输管理、生产与服务计划、信用与风险控制、成本与利润分析等功能。

CRM系统的实施在一定程度上改变了企业对市场以及客户的看法。过去，企业把发展新客户看作是扩大市场的关键因素。现在，企业不但要重视新客户的发展，更要注重对原有客户的保持和潜力发掘。通过对客户交往的全面记录与分析，不断加深对客户需要的认识，开发现有客户存在的购买潜力，达到进一步提高销售额，降低成本，增加利润率，提高客户满意程度的目标。

二、CRM实施的必经阶段

了解CRM系统的一般组成有助于企业选择适合自身要求的软件产品，而对CRM软件产品的正确选择是成功使用CRM系统的良好开端。

目前实施CRM管理系统的企业都不约而同地将市场、销售与售后服务业务的集成作为项目实施的目标。从客户关系管理的长远目标来看，这一步骤是十分必要的。然而，它不是CRM实施的全部内容。诚然，市场、销售与服务的高度集成化确实可以带来业务部门工作效率的提高，但集成化的系统本身并不能加强企业对市场的认识和了解程度，也不能因此密切与客户关系。CRM实施成功更为重要的阶段在于对数据的有效处理和分析。通过分析，使企业理解客户行为及其购买方式，发现适合不同客户的多样化的销售形式；进而以分析结果为依据实现企业业务过程和内部组织结构的调整。

因此SAP提出，实施CRM项目应该分为三个环节：应用业务集成，业务数据分析和决策及执行。

1、应用业务集成

将独立的市场管理，销售管理与售后服务进行集成，提供统一的运作平台。将多渠道来源的数据进行整合，实现业务数据的集成与共享。这一环节的实现，使得企业可以在系统内得到各类数据的忠实记录（这一阶段中的报表数据不反映数据产生的原因及其影响），代表目前真实发生的业务状况。

2、业务数据分析

对CRM系统中的数据进行加工、处理与分析将使企业受益非浅。对数据的分析可以采用OLAP（OnlineAnalysisProcessing）的方式进行，生成各类报告。也可以采用业务数据仓库（BusinessInformationWarehouse）的处理手段，对数据做进一步的加工与数据挖掘（DataMining），分析各数据指标间的关联关系，建立关联性的数据模型用于模拟和预测。这一环节所取得的结果将是非常重要的，它不单反映企业目前的业务状况，同时也会对企业未来业务计划的调整起到积极的指导作用。

3、决策执行

依据数据分析所得出的可预见性的分析报告，企业可以将在业务过程中所学到的知识加以总结和利用，以便对业务过程和业务计划等进行调整，通过调整达到增强与客户之间的联系，使业务运作更适应市场的要求。

三、SAP实施CRM的成功经验

和实施ERP系统相似，CRM系统的实施与应用也是以业务和管理为核心的。同样存在着很多相同或近似的风险因素。对此，SAP结合在中国的经验提出成功实施CRM项目要解决的七大问题：

1.确立合理、可行的项目实施目标

必须要有明确远景规划和近期实现目标，这是实施CRM项目的首先要解决的问题。制定这样的规划与目标，要求管理者深思熟虑，既要考虑企业内部的实际管理水平，同时也要看到外部市场对企业的要求与挑战。由于企业的业务流程不同，企业文化背景不同，因而无法提供一个通用的模式来使企业轻易的得出这样的目标。在确立目标的过程中，企业必须清楚建立CRM系统的初衷是什么？是由于市场上的竞争对手采用了有效的CRM管理手段吗？还是因为要提高企业面对市场竞争的挑战？这些问题都应该是在实施CRM项之前能够给出答案的问题。

有了明确的规划和目标，还要考虑这一目标是否符合企业的长远发展计划，是否已得到企业内部各层次人员的认同。如果这一目标与企业的长远发展计划间存在差距，这样的差距会带来什么样的影响？这种影响是否是企业能够接受和承受的？更为重要的是企业内部各层次人员能否认同这个长远规划和目标，并为实现这一目标做好自己相应的准备。

实施CRM的企业，必须将已经形成并得到企业内部一致认同的明确的远景规划和近期实现目标落实在文字上，明确体现业务目标、实施周期和预期收益等内容。这一份文件将是整个项目实施过程中最有价值的文件之一。它既是项目启动前企业对CRM项目共同认识的文字体现，也是实施进程中的目标和方向，同时还是在项目实施完成后评估项目成功的重要衡量标准。

2.高层管理者对CRM项目的理解与支持

实践经验证明，缺乏高层管理者的支持与承诺CRM项目实施难以奏效，甚至可能使在项目启动时就已经举步维艰。要得到管理者的支持与承诺，首先要求管理者必须对项目有相当的参与程度，进而能够对项目实施有一定理解，在此基础上管理者表现出的支持与承诺才是具有说服力的。CRM系统实施所影响到的部门和领域的高层领导应当是项目的发起人或参与者，CRM系统的实现目标，业务范围等信息应当经由他们传递给相关部门和人员。管理者公开表现的对项目的理解与支持对推动项目的进程非常必要。

3.CRM项目的正确定位：让业务来驱动CRM项目的实施

CRM系统的项目实施是以业务和管理为核心的，是为了建立一套以客户为中心的销售服务体系，因此CRM系统的实施应当是以业务过程来驱动的，而不是IT技术。IT技术为CRM系统的实现提供了技术可能性，但真正的驱动力应来源于业务本身。应当将CRM系统的实施作为改善企业销售服务水平的一次机遇，在实施过程中主动思考现有的销售、市场和服务机制存在的问题与长处，对客户可能与企业发生交互的接触点做整合考虑，保留自己的优势与长处，去除业务环节中没有效率，对改善客户关系不能起到帮助作用的环节。

在项目实施的过程中应十分强调CRM项目是管理业务项目而不是IT项目，更不是简单的计算机化的过程。同时还应该避免在实施过程中对技术实现手段先进性的无限制追求。项目实施必须要把握在软件提供的先进实现技术与企业目前的运作流程间的平衡点，时刻以项目实施的目标来衡量当前阶段的实施方向问题，避免由于技术狂热而引起的项目实施目标的变化。同时也要注意任何一套CRM系统在对企业进行实施时都要做一定程度上的配置修改与调整，不应为了单纯适应软件限制而全盘放弃企业有特点有优势的流程处理。这就要求企业在蓝图设计阶段对现有业务流程和未来流程进行认真比较和分析，在保留原有优势前提下实现进一步提高。

4.有效地控制变更管理

项目实施不可避免的会使业务流程发生变化，同时也会影响到人员岗位和职责的变化，甚至引起部分组织结构的调整。如何将这些变化带来的消极影响降到最低，如何能够使企业内所有相关部门和人员认同并接受这一变化是项目负责人将面临的严重挑战。不仅如此对于新系统的实施还需要考虑对业务用户的各种培训，以及为配合新流程的相应的外部管理规定的制定等内容，这些都是成功实施项目所要把握的因素。上述这些内容都可以列入到变更管理的范围之中。变更管理所包含的内容相当广泛，企业必须以积极的态度来分析、处理系统实施带来的变化，对系统上线会影响的人员和部门以及需要协作配合的部门，及时通报实施进展状况，最大程度上争取他们的理解和支持，使企业实现系统上线的平稳过渡。

对所有变化了的处理流程和管理方式都应在得到管理层认可批准的前提下对相关部门进行宣传和培训，并以文字形式记录这一变化。有效的控制变更管理对成功实施和平稳上线是非常有帮助的。

5.项目实施组织结构的建立

CRM系统的实施是需要大量的人力来完成的。只有保证人力资源的充足才能保证项目按期、按质、按量的完成。

一般而言，项目组成员会由企业内部成员和外部的实施伙伴共同组成。按照角色分配可以分为项目经理、应用模块小组、技术支持小组、项目领导小组等，其中内部人员的来源主要是企业高层领导，相关实施部门的业务骨干和IT技术人员。其中的业务骨干的挑选要十分的谨慎，他们应当真正熟悉企业目前的运作，并对流程具备一定的发言权和权威性，他们作为项目实施的关键用户必须要求全职、全程地参与项目工作。

同时保证项目组成员的稳定性也是项目成功的关键因素之一。人员的流动会对项目实施带来负面影响。在项目实施的初期，人员的调整带来的影响较小。随着项目实施进程的推进，人员的变动对项目带来的不利影响会越发突出。最常见的问题是离开的人员曾经参与系统的各类培训对系统的实现功能十分了解，且参与了新系统的流程定义过程，了解流程定义的原因和理由，以及新流程与现有流程不同之处和改变原因。而新加入项目组的成员不但要花很长的一段时间熟悉系统，同时对新系统流程定义的前因后果也缺乏深入理解，由此可能会带来项目实施的拖期和企业内其它人员对项目实现结果和目标的怀疑。因此必须采取有效的考核与奖惩措施防止人员流动，以确保人员稳定性。

6.明确项目参与人员的考核及奖惩制度

实施过程中会发生人员流动，也会出现工作人员的效率不高，情绪不积极等情况。针对上述情况要求项目组在建立项目小组和人员定位时一定要在企业内部达成共识，特别是对人员的安排要有统一的持续的计划，防止在项目实施其间对人员的随意抽调。真正做到这一点与企业高层的支持与承诺是分不开的。同时还必须对项目组成员的职责分工有明确定义，将每项任务落实到人，明确对个人的考核目标，对优秀人员予以奖励，不能完成任务的予以处罚。针对奖励也可以采取多种形式，建立特别奖励基金，提供特别培训机会等都会起到激励作用。总之，企业必须要建立完整的考核激励体系，并真正执行这一制度才能对项目实施起到促进作用。

7.软件产品供应商及实施伙伴的选择

市场上的CRM的软件系统很多，各厂商的产品之间存在着不同程度上的差异，很多企业在选型过程中经过一轮又一轮的产品演示与讲解仍难以作出最后的抉择。针对上述情况，SAP对企业提出如下建议：

1.对软件的选择要依据企业对CRM系统的远景规划和近期实施目标来进行。比较哪一个产品更能贴近自己的要求。

2.CRM系统的最终拥有者是业务部门，因此选型工作必须有业务部门的紧密配合而不能简单地将工作分配给IT部门完成。

3.考虑系统的投资保护，在选择软件供应厂商时应注意其产品的开放性、技术支持能力和可持续发展性。

在实施CRM项目过程中，对外部实施合作伙伴的选择也是十分重要的。首先，所选择的合作伙伴应当在CRM领域中有成功实施的经验，并且对企业所处的行业背景有一定的认识。其次，为确保在实施中得到有力的外部支持，企业应在实施前对所需要的外部人员能力，时间阶段要求等内容进行详细描述，并与外部实施合作伙伴达成协议以保证所提供的实施人员的稳定性。

西曼先生介绍说，不久前，SAP公司在其本年度SAPPHIRE国际电子商务大会上推出了新版mySAPCRM套件，它是目前唯一能将企业的不同合作伙伴集成在同一电子商务平台上，让企业在此平台上管理、调整和协调销售活动、市场推广和客户服务的解决方案。新版mySAPCRM加强了协同和分析功能，能够在改进企业业务流程的同时，帮助企业更好地进行客户服务，提高整体工作效率，方便企业在新经济时代高效管理客户关系，赢得竞争优势。此外，无论是在SAP还是在非SAP的系统环境中，新版mySAPCRM都可以无缝运行。

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