一个油田的自发实践引发的EAM热潮

——中海油湛江分公司的EAM实施案例分析

在一片浩瀚的海洋中，一座雄伟的海上“采油平台”耸立在那里。一架白色的直升飞机从空中飞来，徐徐降落在采油平台上……

这是我们印象中的海上石油平台的浪漫景象。一位曾经有此经历的朋友跟我慨叹“这是一生中难得的记忆”。而对于中海油的职工来说，这一切都很平常。也许刚开始的那种浪漫情怀早已被实实在在的工作所代替了。“距离产生美”，可对于远离大陆的海上采油平台来说，再美的距离也会阻碍双方的尽情交流；再漂亮的直升飞机也必须长期忍受它的噪音和狭窄空间。毫无疑问，从陆上基地到海上采油平台之间的通讯和管理工作是一项巨大的挑战！

“从下到上”又“从上到下”的EAM实践路线

“采油平台”，或者一个“油田”在中海油的管理体系中是重要的基础工作单位，作为按经纬度划分的中海油地区分公司则分别负责不同区域的海上油田，从事勘探、开发到生产等不同的工作。从生产设备资产的总量来说，海洋石油自然属于资产密集型企业，因此，对资产维护管理(EAM)的需求是明确的，其见效也应该是明显的。中海油湛江分公司在1996-1997年的时候选用Maximo软件的时候大概就考虑到了这一点，但在当时的实施中并没有把效益完全挖掘出来。

湛江分公司生产部经理 俞进

“MRO(Maximo软件的前所有公司，后被IBM收购)还没有在中国设立分支机构，培训专家都是从澳大利亚过来的。一次培训几天，我们也就学习几个模块，由我们自己摸索进行数据录入等实施工作。”1997年加入中海油的王增国先生回忆道，“当初的系统效果并没有完全显现出来，直到我们的一个油田开始自觉实施总结后才开始进入到一个新的阶段。”

王增国所说的油田就是中海油湛江分公司下属的W12—1油田，从行政级别上只是一个科级单位，但当时的负责人对IT管理系统非常重视。四处打听寻找有何种软件可以帮助他解决生产管理问题，Maximo就成为了他们的应用平台了。从设备编码、数据准备、功能培训等一步一步完善，解决了海上和陆地的传递问题。尽管只是一个油田的内部网络管理，与分公司的其它部门没有实现联网，文件传递还是靠每周一次的直升飞机。但由系统运行打印的订单已经让其它单位的人士赞叹不已了。原先随意手写的潦草字迹换成了规范统一的专业术语、清晰可见，快捷有效。

“他们的订单是系统运行产生的，采购什么料？采购多少？什么时间采购等信息非常清晰，而原本由直升飞机传送的信息可能会有误差，传真或手写也经常有看不清楚的地方，经常会造成延误。”王增国对当初的印象特别深刻，“1999年，经过向领导汇报以后，W12-1油田实施EAM的有效成果大大激发了湛江分公司全面推行EAM实施的积极性了。”而王增国所在的W11—4油田的实施工作也进入了快速推进阶段。

2000年，时任湛江分公司生产部经理的柯吕雄(目前为湛江分公司副总经理)在分公司层面推动Maximo系统起到了非常关键的作用，并为后来推动中海油有限公司在全公司范围内统一实施EAM项目立下了汗马功劳。“要么换脑，要么换人”，即便是在一个基础较好的单位实施IT系统也会遇到各种各样的阻力，而领导层面的明确态度和坚定支持是推定项目进展的坚强后盾。

2003年，时任湛江分公司副总经理的丘宗杰大力抓基础工作，成立了两个专门的项目小组，分别负责库存采购方面的基础数据标准化工作和设备维修方面的基础数据标准化工作。大大提高了数据的质量和有效性，为系统的深入应用奠定了坚实的基础。

从2004年至今，先后任文昌作业公司总经理和湛江分公司生产部经理的俞进亲自领导Maximo项目的扩展应用，积极参与方案的讨论和方向性决策工作。

先后实施了库存条码系统、外委维修项目过程控制系统、建立了关键资产性能评价体系(KPI)。

就这样，由一个油田的实践引发的EAM浪潮就是在各届领导的积极推动下得到了很大的发展。原本单个部门内部网络被分公司级别、中海油整个公司层面的大联网系统所代替，在整个中海油公司层面进行统一指挥、相互协调。比如编码，必须统一，并且把设备维护、工单管理等细节工作都纳入到系统进行管理。比如设备、物资、作业计划编码怎么编、其它所有的数据都要规范一致等等，其高度集成性带来了流程自动化、管理信息化的巨大成果。

如果说把2002年在总公司的推广作为第三阶段的话，经过短短的一年多时间，2003年在全公司的EAM系统全面上线了。“2002年库存、采购模块先上线，2003设备维护模块全面上线。实施上，从那时候开始，我们也从来没有停止过对系统的优化应用等工作。”已经成为湛江分公司资深的Maximo实施专家的王增国说，“在Maximo标准功能的基础上我们进行了拓展优化，取得了显著成果。”

效益评估凸显实施历程的典型意义

我们知道一个信息化项目的成功应用有很多必要条件，在向中海油湛江分公司请教成功经验的时候，他们表现出的平静心态和谦逊态度令人印象深刻。或者说，从他们的内心深处，他们还从来没有觉得已经到达了项目实施的终点，也就无法评估是否成功。“其实我们一直都在做，一直在不断的扩展应用，不断地进行优化。”王增国说。

中海石油（中国）有限公司湛江分公司资深Maximo实施专家 王增国

事实上，从开始引进了EAM系统的战略行动到一个油田的具体实践，再到湛江分公司乃至中海油全公司范围内的EAM实施过程，“从上到下”，又“从下到上”，然后又“从上到下”，由点及面等几次反复真正反应了人们对新生事物的认识规律，极具典型性。“没有一把手的积极参与，EAM项目不可能推进得这么顺利。”中海油湛江分公司Maximo项目成员感触颇深。需求一直都存在，并不断深入。但把解决需求的重视起来，并且挖掘到更深层次的流程管理的需求一定需要第一把手的亲自参与。“领导重视，全员参与是一条宝贵经验，特别是基础数据的标准建立上，发动了全体员工的智慧。”

湛江分公司领导，乃至中海油总部领导及时抓住时机，结合自身需求，适时在分公司和在公司范围内推广是凸显领导支持的重要力量和成功经验。而从系统实施的收效来看，越是集成的系统越能显示出管理效益来。而有了基层成功经验后，领导的推广更有信心，而从上到下的推广也给推广单位更大权威性。

效率和效益的改善是显而易见的。一般的交流借助现有的通讯设备就可以解决了，但在比较专业和要求严格的业务信息传递上就显得力不从心。每周一次的直升机来回带回来的资料显然没有系统性的流程转接，甚至在传递的过程中还会出现较大的延误和误差。而个别部门的实施成果让更多的人看到了IT系统管理的规范、便捷和准确性，也就自然起到了内部宣传鼓动的效果。

“一批知识资产的积累对我们的整体管理和未来查询提供了极大的方便。原来的设备资料没有进行统一管理，比较分散。装机的资料也存在少数几个人手里，成功的经验和技巧无法给更多的人分享。现在，所有的技术资料、工单计划、维修历史等等都被收集整理，而且还进行了优化。”王增国说，“也许这是最基本的实施效果，但跟以前相比，的确是由于实施EAM系统后才获得的成果。”

借助EAM项目的实施，标准化工作的推进也非常顺利，所有的工单、采购申请、合同管理、订单下达等过程等全部进入系统运行，财务信息也与ERP系统相集成。信息透明度显著增强，“原来工作人员干得多少不知道，现在可以追溯，谁买的、在哪个环节滞留了多少时间等等信息一目了然。”对于在陆地的企业，这些成绩可能不算什么。但对于海上工作单位，“一周一次飞机来去，经过很多环节，时间上很慢，丢了都可能。现在只需要花几秒钟的时间就完成了。”

以条码系统为例的拓展应用在湛江分公司的实施团队中是一项重要工作。在库存管理上采用了条码系统，利用手持终端一扫描，查询(包括封闭的箱柜)与库房业务操作都很方便，所有信息尽收眼底。包括什么时候采购的？更重要的是流程管理也在手持终端上完成，比如进行信息发送、物料接收等等。

“如何满足企业的个性化需求是我们的工作重点之一。”王增国说，“在掌握系统的现有逻辑的基础上，大胆提出扩展应用的想法，在实际工作中解决了很多难题，非常见效。”王增国团队最值得自豪的成果之一还有KPI(关键业务指标)系统。“利用Maximo的现有数据和报表系统，总结整理出适合我们湛江分公司的每个业务岗位的关键业务指标，从而建立整体的关键业务考核指标，对我们的管理帮助非常大。”

企业管理的主要思路之一就是设定目标、操作执行，并且可以考核，而“目标管理”正是很多企业一直想做的事情，KPI概念盛行也说明了这一点。但要真正实现KPI管理还需要很多基础信息系统的支持才能做到，中海油湛江分公司的做法可鉴之处就在这里。

航行还在继续

相对于外资企业的实施风格来说，中海油湛江分公司的实施似乎更加注重与实际管理阶段、状况的衔接配合。“作业流程变了，管理在不断提升和精细化，如果系统不做出改变必然在实际中不适用，不为用户所理解。但在改制水平上可能不如专业公司的水平高，也许将来升级都会有问题，会增加工作量，系统稳定性带来问题。因此，到底是完全按照标准功能实施还是不断进行客户化也是需要根据不同的情况做出判断，其实各有利弊。”王增国评述道。

了解大海的人会更加认识到大海的浩瀚，也更知道如何发挥大海的长项为我所用。已经在IT系统管理的“大海”中游弋多年的中海油湛江公司当然非常了解类似EAM等IT管理系统的应用。

“现在的问题是我们如何更加深入地去发挥现有系统的应用，如何在此基础上做更好地推广以及和其它应用系统的有效集成，这条路还很长。”中海油湛江分公司生产部Maximo工程师和其它6位战友还要继续奋战在第一线，航行还在继续。

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