ERP选型的几个原则

　1．总体规划，分布实施
　　
　　这是一个人人知道人人讲的原则。但真正落实和做好有并不容易。
　　
　　总体规划和分布实施，重在总体规划，总体规划是前提，分布实施是步骤。没有总体规划的分布实施是无原则的实施。
　　
　　总体规划要以企业未来三年到五年的业务发展和管理需求为出发点，以企业的规模和效益为依据。总体规划的内容应该包括信息化实施的范围，各个项目选型的指导原则和标准，需要的软件投入，硬件投入，服务投入，需要的人力资源配置，以及实施的时间表。总体规划应该遵循"需求驱动"的原则，现在很多企业的运作中实际表现为"技术驱动"是错误的。分布实施是在总体规划的指导下的具体行为。
　　
　　2．解决主要矛盾
　　
　　任何时候都有主要矛盾和次要矛盾，任何矛盾都有主要方面和次要方面。ERP项目也不例外。我们都已经知道，ERP是一个管理项目而不是一个软件项目，ERP的推广和应用涉及到了企业的方方面面，在ERP的选型和实施过程中一定要抓住主要矛盾的主要方面，具体地讲就是要抓住关键人物的关键需求。涉及面广，涉及人多，各个层面各个人都会对系统提出需求，而有些需求是不一致的。管理的过程就是控制的过程。管理者与被管理者一定是以矛盾的形式出现的。说白了，ERP项目是一个对最高管理者服务的项目，为最高管理者提供决策支持的项目。任何需求都要满足就成了一个漫无边界的项目，也就不称其为项目（项目是有边界的）。面面俱到，带来的结果就是漫无目的，胡子眉毛一把抓，到头来什么也抓不到。只有有所舍，才能有所得。
　　
　　3．从全局需求和全局利益出发
　　
　　ERP项目的指导思想是基于供需链的，不仅要求企业打破各个部门间的壁垒，还要看到客户甚至客户的客户，看到供应商甚至供应商的供应商。必须要从全局利益出发，也就是要从供需链管理的需求作为出发点，而不能过分强调某局部的利益。经常遇到的情况是把某局部需求扩大化，而忽视了全局的需求。在这里用"摸象"的寓言来比喻也是比较恰当的。如果过分地强调一个局部，看到的一定不是象，从局部看上去，可能是一面墙，可能是一根柱子，还可能象个扇子，即使再把每一个局部拼起来，也无法得到原型，反而成了四不象。
　　
　　4．集成性与可扩展性
　　
　　集成性和可扩展性是ERP项目的两个基本的要求。从业务与财务与信息流的一致的要求，系统一定是集成的，是一体化的。另一方面，从业务的发展和范围来看，一个项目有不可能在一开始就包罗万象，满足企业的所有应用，一定有扩展的需要。而且，ERP系统在成功实施之后，还有可能需要与企业的OA系统、PDM系统，以及企业上下游合作伙伴的系统进行集成。所以，一个好的ERP系统一定需要具备集成性、可扩展性和开放性。
　　
　　5．总拥有成本TCO
　　
　　这是一个不太被用户关注的问题。一个企业用户在选择一个ERP方案是常常关注的是一次型的投入，但殊不知，这样一个系统在企业的寿命应该不是几个月，也不该是一、两年。如果真的需要对几个方案从价格方面评估时，总拥有成本才是一个比较恰当的评价指标。总拥有成本关注的不是一次性的购买成本，他关注的是一段时间内围绕这套系统发生的直接费用。企业可以根据实际情况以三年为关注对象，也可以以五年为关注对象。费用的内容包含了软件的投入、相关硬件的投入、购买服务的费用、与此相关的直接的人力资源成本，还有一个非常容易忽略的又是非常重要的一个因素是，在关注的时间内，这套系统会不会被更替。如果发生更替，预计的更替成本也应该算作这套系统在未来几年的总拥有成本内，其实，有形的更替成本还是微不足道的，更隐含的在于更替过程中造成的系统间数据转移带来的数据损失，系统更替过程总投入的人力资源成本，系统更替过程中影响正常生产经营带来的损失。
　　
　　6．一切从实际出发
　　
　　一切从实际出发，包含了太多的意义。从大的方面讲，包含了企业业务发展和现状的实际，可支付能力的实际，人力资源的实际，供需链上下游的实际，企业业务类型的实际，企业发展速度的实际，等等。总之，ERP这样的项目不可以照搬照抄别人的经验，也不可以不量力而行，也不可以一开始就求全责备。ERP是一个管理工程，系统工程，要以企业自身的条件为基础，循序渐进，持续改进，量力而行。既要反对贪大求全，投资无度，也要反对犹豫不决，小气吝啬。企业发展到一定的规模，管理是一定需要信息化的了，已经不是想不想的问题，规模大到一定时候，没有信息化的管理一定存在着管理的误区和盲点，管理过程中一定存在着无效的流程与费用。ERP项目也是早上早受益的项目，只有机会成熟，就应该抓紧实施。