[理论] 中小型企业如何进行ERP选型

A 公司是一家生产汽车外饰件的中小型制造企业，公司起步较早，市场定位和营销渠道比较成熟，目前正处于快速发展时期，但是公司领导层觉得情况并不乐观，企业信息化管理水平较低，管理手段大部分还基于手工作业，信息共享困难，有大量的人员投入生产跟单、单据录入，工作效率低下，这必将成为企业进一步发展的瓶颈。A公司在早几年也曾尝试引入了一些信息系统，如进销存，财务管理软件等，但是这些系统都是一些比较零散的系统，各系统间没有集成，大量的表单重复录入。公司领导层深感企业对管理信息化的迫切需要，但是面对ERP供应商对产品的极力宣传鼓吹以及业界不断出现的ERP实施失败的案例，公司领导裹步不前。

A公司的情况具有一定代表性。目前大部分的企业已经不再困扰ERP是不是上的问题，由于企业的信息化还处于初级阶段，企业缺乏相应的信息化人才，IT系统停留在简单的应用阶段，对IT系统的实施缺乏经验，对于ERP等系统的认识还只是模糊的概念，因此如何选择符合企业需求的ERP，避免管理信息化过程中的弯路成为大多数企业关心的问题。本文结合A 公司的案例，对于中小型企业如何成功的进行ERP选型的方法和注意事项进行介绍。

一、制定整体计划

“凡是预则立，不预则废”，企业切忌毫无章法的开展选型工作，今天看这家演示，明天看那家演示，面对各ERP供应商的推销，由于缺乏系统性的分析和评价方法而难以决策，以至选型工作一拖再拖。ERP选型涉及到企业的各方面，同时市场上各种ERP产品众多，造成决策的复杂性，因此应该将ERP选型作为项目来管理，明确责任主体，制定ERP选型的计划和目标。

首先需要确定企业中进行ERP选型的项目负责人，要求熟悉企业业务运作并且具有一定的项目管理能力。由于选型工作由业务主导IT，所以企业中如果缺乏既懂业务又懂IT的专门的信息部门人员，ERP选型负责人可考虑选择对企业整体运作过程比较熟悉的生产等业务部门的相关负责人。

其次制定整体的选型时间计划要求，明确各相关人员的投入时间阶段，因为ERP涉及到企业的各个部门，因此需要让各部门主管及业务骨干在选型阶段就介入，以增加对ERP的了解并参与决策。

二、厘清需求，统一规划

“知己知彼，百战不殆”，企业ERP选型必须首先了解自身的需求。可先通过企业各业务部门收集需求，由于不可能存在解决企业所有需求的完美ERP方案，因此在需求收集后需要对各种需求进行分类，列出优先级。

每个企业都有其关键的核心需求，区别于其他企业的东西也是其成功的原因，因此首先要思考企业的核心竞争力是什么，如对于市场较成熟、产品变化相对不大的行业，其核心需求在于降低成本；而对于提供个性化产品，追求创新性的企业，提高市场响应能力是其主要关注因素。基于对企业核心竞争力的认识，分析需求中哪些是核心需求，如对于追求对市场快速响应的企业，实现对客户的快速报价可列为核心需求；其次，分析哪些业务具有业务量大，重复次数多的特点，这部分业务的信息化需求应具有较高的优先级；最后，可根据业务紧迫性要求，明确企业当前哪些问题是亟待解决的，哪些问题是要解决但不急迫的，如可暂时沿用手工操作方式来进行，需要等到管理达到一定水平才可实现的。根据以上原则对业务需求进行梳理，剔除重复的部分，最后整理出企业的信息化需求清单。

业务需求整理完成后，需要进行统一规划，考虑各项业务的衔接，包括ERP系统与手工业务以及与现有系统的接口问题，如企业现有的独立的财务系统是否保留；现有需求与未来发展的需求衔接问题等等。如果ERP选型小组对这些问题的答案也不是很明确，可以先将问题作为其他需求列出来，要求ERP供应商提供解决方案。

总之，通过需求梳理和整体规划的思考，使企业立足于全局，明确自身的业务特点和需要解决的问题，抓住关键，分清主次，是ERP选型成功的基础。

三、确定供应商范围

确定待选供应商需要综合考虑供应商的规模、业界中的声誉，其提供的ERP产品的适用范围、行业特色和一般价格等，可通过一些专业网站获取对各ERP的评价和评比，通过其典型案例的介绍来分析和企业的需求匹配程度。一般可选择6－8家，避免范围太大，使企业投入过多的时间和人力。

确定待选供应商后发邀请函，并附上企业的需求清单，要求供应商对每一需求项回复能否实现，是通过标准功能还是二次开发，如果是通过二次开发需要通过什么工具以及开发的难度和费用等；对关键需求，可提供相应的DEMO数据模拟企业实际的业务流程和功能应用点，然后请供应商按DEMO数据进行系统演示，这样选型过程中就可以进行非常直观有效的判断和评价。

四、供应商提交方案及演示

供应商接到邀请函，会对企业进行实地调研或对需求进行进一步的沟通。选型项目组可集中安排人员对供应商的问题进行解答，并与各供应商沟通确定演示时间。一般演示时间最好集中安排，每家半天左右的时间。在演示前要求供应商针对本企业的需求提供实施方案，实施方案中应包括对企业需求的理解、解决方案介绍、对需求清单的回复、实施团队介绍、实施计划、培训计划、典型客户介绍、初步报价等。

选型项目组需要对供应商的实施方案进行阅读比较，并在供应商演示过程中对以下方面进行关注，对于有疑问的地方可对供应商进行现场提问或要求现场演示。

（1）关注功能匹配：往往用户在没看到软件之前，关注功能特性，看了软件之后容易将注意力投向界面等方面的问题，或在供应商演示中被引导到其他方面。因此在供应商演示过程中还是要以企业的需求清单为主。由于需求清单过长，可进行相关条目的筛选：对于所有供应商回复可通过标准模块来实现的需求，这些基本属于ERP的最基本功能，各ERP产品无太大的差异，可从清单中去除；对于清单中其余需求，可重点关注每家供应商对需求实现方式的差异，如对于大部分ERP厂商都需要进行二次开发实现的需求，可向少数可以实现的供应商进行提问，了解其实现方式，辨别出各ERP产品的特性和差异。

（2）关注实施队伍：“三分软件，七分实施”，ERP实施成功与否和实施顾问团队有很大关系，在实施中对用户的正确引导和顾问知识的转移决定了上线后对ERP的成功应用。因此应关注供应商提供的实施队伍中的人员资质和技能，特别是实施方项目经理是一个很关键的岗位，其负责项目的总体计划和监控，顾问资源的管理和调配，整个项目过程中的沟通和风险管理等，因此要求具有丰富的同类型企业的ERP系统实施和管理经验，并且一经确认，不能轻易变动。

（3）关注典型客户：实践是检验真理的唯一标准，所以ERP软件到底好不好，还是要看一下供应商是否有和本企业同行业、业务模式相似的典型客户实施案例；另外需要了解其实施后运行的时间，以确定软件实际运行的成熟性和稳定性。最后可要求供应商提供该客户的联系方式等以备进一步的调查和了解。

（4）关注集成：ERP系统是企业信息化的一部分，因此要考虑如何和企业其他的信息系统集成，从而避免信息孤岛。如对于按订单设计和生产的企业，要求技术开发流程和生产流程的紧密衔接，因此ERP和产品研发系统的集成需要重点关注。

ERP的内涵在不断扩展，大多公司的ERP产品已经包含产品数据管理、客户关系管理、协同管理软件的功能和模块，对于中小企业，如果有对于这些系统的需求而要求又不是很高的情况下，更适宜选择具有相关扩展功能的ERP产品，选择同一供应商将在集成方面减少后期的许多障碍和麻烦。

五、评价和决策

供应商演示完后，要由各事先确定的评委对各供应商进行综合评价，评价可包含定性和定量的评价两种，对于软件功能的匹配程度，可由各评委进行打分，根据相关需求的权重计算最终得分，对于软件特性及其他评价要素可进行定性的评价，最后综合给出各供应商的排名。

根据各位评委的评分选出两到三家进入第二轮，进行详细调研，包括要求供应商进行产品详细演示，典型客户参观等，并进行商务谈判：包括购买的模块，用户数，增加用户的费用，各模块的报价，实施费用，每年维护费用，硬件要求，实施计划等。

企业选型负责人或领导层根据详细调查和商务谈判的结果做出最终决策并签署合同，从而进入ERP实施阶段。

ERP选型是一项实践性很强的工作，对于企业如果无法对信息化需求进行梳理和明晰并缺乏相关的IT系统实施经验，可聘请第三方的咨询顾问，对企业复杂的模糊的需求进行梳理、明晰，把握需求实现的重点和难点，进行IT规划以指导整体的信息化建设，降低信息化建设中的风险。

原文地址：http://dev.vsharing.com/BBS/BbsShowArticle.aspx?bid=1128&aid=436093

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