数字化综合集成破解后ERP企业信息化难题

   一、对后ERP时代的认识
   
    因为企业的情况各不相同，就企业个体而言，有些企业已经达到了"后ERP时代"，有些可能还处于"前ERP时代"，而对有些企业来说则正在ERP的实施进程中，所以一味的说企业信息化整体上已经进入到"后ERP时代"，恐怕为时尚早。
   
    在此提出一种说法，"后ERP企业"，简单地说，这就是提前进入到"后ERP时代"的企业，它用于描述这样的一个企业群体，企业实施了大量的管理软件系统，而企业竞争力却仍然难以迅速提高而背离了企业信息化的初衷。
   
    尽管企业整体尚未迈入"后ERP时代"，但对于个体"后ERP企业"的探讨仍然具有重要的意义。
   
    二、"后ERP企业"现状描述和问题分析
   
    许多"后ERP企业"在实施ERP后却发现很多问题并未如预想的那样得到有效解决。当初ERP供应商对企业引入ERP后美好蓝图的描绘让企业每一个员工干劲十足，企业领导立刻拍板上马ERP。
   
    然而，随着市场竞争的加剧和生产的社会化程度的不断提高，ERP不仅在内部没能满足企业个性化生产、准确的成本控制、决策支持、对潜在问题的预警等企业的现实需求；在外部，企业更加需要供需链、客户关系管理和内部管理连成一体，以适应经济一体化和全球化发展的趋势。
   
    另外，对于很多的大型企业来说，在ERP之后企业往往会陆陆续续的上马OA、MES、PDM、SCM等的系统，理论上说，所有这些系统都应该真实的反应出企业的实时数据，以及数据之间的衔接关系，然而，现实情况是，由于IT规划的缺位，导致企业内名目繁多的系统彼此之间互相交叉，却又存在很多的互相矛盾的地方，导致真正需要数据的人莫衷一是，无所适从；MES数据已更新，ERP系统中难以导入更新数据，需要重复进行数据录入，重复录入过程中往往导致输入错误，期间SCM又有新的数据产生，这些数据又该如何处理呢？真是一团糟糕；
   
    企业各信息系统之间缺乏统一的接口系统和整体联系。业务部门数据很少真正录入到企业信息化系统中，从而信息中心投入大量资源对信息系统的维护变得毫无意义；尽管公司多次开会强调此事，但收效甚微；企业信息化一直以来没有确定一个核心内容，所以信息系统虽然对企业发展曾经产生一定的作用，但总的来说，从企业内部看，该企业的信息系统并没能满足企业个性化生产、成本控制精细化等要求，至于对潜在问题的预警、领导决策支持等高层次要求的满足更只能是奢望了。
   
    就企业内部数据而言，后ERP企业存在问题包括数据混乱、资源浪费、信息孤岛和信息化战略漂移；同样由于数据的不一致，可能导致企业与外部供应商、客户等之间的交互出现一系列问题，如与客户的联系削弱，供应链管理出现问题等。
   
    三、数字化综合集成破解后ERP难题
   
    《制造业信息化重大项目课题申请指南》中对重大产品/重大工程数字化综合集成技术开发与应用课题的研究目标是这样描述的：结合国家重大装备/产品研制和重大工程建设，开发以创新设计、敏捷制造和协同管理为主要内容的数字化综合集成技术，突破多业务、多系统、多企业综合集成技术难点，建立数字化综合与协同能力平台，实施集团企业及其合作伙伴、供应商、客户间的数字化综合集成应用，提升集团企业信息化应用水平，增强自主创新能力，引领行业信息化技术发展。
   
    那么，数字化综合集成破解后ERP企业难题究竟是如何实现的呢?这里我们以压缩版的某企业的案例来加以诠释和说明。
   
    E企业是国内某行业的领军企业，其产品出口至世界上100多个国家和地区，企业全球化营销网络和研发体系日渐完善，企业品牌价值首屈一指，作为离散制造业的标杆企业，在信息化方面国家也给与大量支持，企业先后斥巨资引进了国际先进水平的软件系统，如世界排名第一的ERP软件-SAP R3等等，实现了电子商务平台、办公应用、财务管理、物流应用、MES应用、人力资源管理系统等的信息化，建成了覆盖各分支机构的计算机网络。
   
    但问题随之而来，首先，企业要有效管辖其遍布全球的营销网络，合作伙伴、供应商及客户资源等，对企业来说是一个很大的挑战。其次，由于企业信息系统都是在企业发展过程中逐步建成并完善的，当初并没有统一规划，软件系统之间的互联互通成为制约信息化效率的瓶颈；第三，本应是一个整体的信息被各种信息系统所分割，企业信息孤岛普遍存在；企业与供应链上下游的协作问题也随之出现，并有不断被放大的趋势。面对诸种问题，企业CIO面临着重大的压力。
   
    另一方面，随着十一五国家制造业信息化科技工程工作的深入开展，数字化综合集成的概念日益深入人心，数字化综合集成技术研究与应用示范工程开展的如火如荼，企业数字化综合集成的优秀案例不断涌现，企业决定以此整合现有信息系统，使得投巨资引进的软件系统能充分发挥出其作用。
   
    创新设计、敏捷制造、协同管理是E企业数字化综合集成的主要需求点与着力点，E企业创新设计遵循"国际性、超前性、整体性"战略，其面向创新设计的数字化综合集成框架由创新方法组成创新设计系统，进而搭建了一个基于PLM的创新开发集成平台，这一平台支持如CAD／CAPP／CAM／CAE等工具软件的综合集成应用，支持不同软件系统之间的数据相互操作；E企业面向敏捷制造的数字化综合集成系统主要是支持行业企业快速、低成本地满足日益增长的多样化和个性化的市场需求。其组成部分包括：基于PLM的行业产品敏捷制造、面向敏捷制造的MES系统、面向敏捷制造的CRM系统等；E企业面向协同管理的数字化综合集成系统主要包括：行业与产品协同供应链管理系统、企业集团协同能力平台、国际化营销协同管理平台等组成，帮助企业实现了强大的供应链管理协同化、电子化、网络化手段支持，使企业可以从容应对复杂供应链管理的挑战。
   
    E企业的数字化综合集成工程的深入开展取得了可观的经济、社会效益：首先通过综合集成工程的深入开展，使得企业信息化工作成为一盘棋；其次，加快了产品开发速度，提高了集团快速反应能力；第三，通过工程的开展，减少了成品库存和产品制造成本；第四，通过示范作用，带动了传统制造行业信息化的发展。
   
    归纳起来，在该案例当中，数字化综合集成破解后ERP企业难题的要点和根本点在于：
   
    1、 创新设计方面：搭建平台，完善设计软件等之间数据交互机制与相关底层设计与实现。
    2、 敏捷制造方面：构建企业面向敏捷制造的PLM/PDM、MES、CRM等系统，以先进的技术手段实现企业产品生产的规模化速度和个性化定制的统一，即敏捷制造。
    3、 协同管理方面：构建企业合作伙伴、供应商、客户等之间的协同平台，实现外部供应链的协同管理；构建企业集团各分支机构之间数据（生产、财务、营销等等）的协同，实现企业内部协同管理。
   
    当然，由于企业之间的实际情形千差万别，各企业都应根据现实情况的不同采取灵活的方式，实现企业创新设计、敏捷制造、协同管理等方面的数字化综合集成，克服后ERP企业的难题，促成企业核心竞争力的提升和企业可持续成长。