中小企业ERP简要实施过程[1]

　　本文系统性地讲解ERP实施的整个过程，主要的着眼点在于就实施的全貌进行讲解，对一些项目实施细节问题并未做过多的阐述。另外，文中介绍的实施方式更多的是从中小企业的实施来进行讲解的，而且需要有一个成熟的软件作为基础。

    引言

    ERP的实施由于自身的特殊性，中间的过程管理相对来说比较复杂，但是不论是企业方还是实施服务提供商，也就是通常说的甲方和乙方，都希望能够在一个较短的时间内将项目实施完成，达到双方预期的目标。实施周期的缩短，对于企业方而言，可以将“长痛”变为“阵痛”，也可以快速的达到ERP实施的效益；对于实施服务提供商来说，服务的时间就是成本，更少的时间做更多的事情是实现利益最大化的一种需要，所以说是甲乙双方的共同追求。下面就一些中小企业的ERP实施过程进行一个粗略的讲解，便于各位读者在实施的过程中把握住不同的关键点。

    ERP实施周期，一般以项目启动为项目开始的标志，以项目验收作为项目结束的标志，仅仅从履行合同的角度来讨论一个ERP项目的整个生命周期，对于项目前期的选型和后期的维护服务一般归为另外的范畴；本文仅就一些中小企业的ERP实施为例进行讨论，所以在一些项目过程的控制上相对比较宽松。

    项目启动

    在ERP项目实施之初，一般会进行一个项目的启动，具体的启动可以按照实施服务提供商的现场服务人员进驻企业为标志，也可以以项目启动会的召开为标志，这个问题的界定不必过多的关注。

    项目启动的意义在于双方就项目开始实施达成了共识，甲方已经做好了实施的前期基础工作和思想动员工作，为顺利实施扫清了内部的大部分障碍；乙方已经做好了项目组相关人员的协调调度工作，能够为甲方提供及时的实施服务。

    在项目启动前，甲乙双方都会相应的组建一个项目组，每个项目组都会设立一个ERP一职，负责项目各方的整体规划调度工作，项目经理需要有很好的业务能力和组织协调能力。在部分项目中还会存在监理方、其他软件服务提供商，这些都是影响项目实施的重要力量，甲乙双方的项目经理需要管理好相关的项目干系人，该部分项目干系人的管理不再过多叙述。

    在项目启动时，一般乙方会就项目的实施工作计划提出建议方案，双方经过讨论后确定项目的整体实施思路和实施工作计划，实施工作计划在经过双方书面确认后作为项目实施工作安排的依据，这样可以便于甲方及时安排相应的人力和物力配合项目实施，乙方也可以根据项目计划进行项目组人员的调度。

    项目启动过程中，一般会根据乙方的要求发放相关的调研资料，由于项目的业务较为普通等原因可以省去发放调研资料环节。

    项目调研

    在项目启动后，乙方因为对甲方不是很了解，所以项目的调研环节一般必不可少。

    如果前期发放了调研资料，乙方会在阅读完成相关的调研资料后开展深入的调研工作。对于项目的调研，主要包括售前的业务调研、实施前期项目调研、具体业务方案应用背景ERP讨论等方面，是一个逐步深化的过程，一方面是因为对业务了解的需求不断在不断地深化，另外企业的实际业务也因为时期的不同而发生变化，或者说有了更好的解决方案后需要沟通探讨。不论哪一次调研，对于甲乙双方来说都是一个交互的过程，甲方可以通过调研了解乙方并提出自己的需求，乙方则通过调研了解甲方的需求并就解决思路同甲方进行交流，双方通过沟通讨论不断地增强了解，为项目实施后期的磨合减少阻力。此时进行的调研主要是实施前期的项目调研，也会存在部分具体业务方案应用背景沟通讨论。

    项目的调研可以为双方确认一个详细的解决方案提供必要的资料。
   
    解决方案确认

    乙方在进行调研完成后会提供一份详细的解决方案，甲乙双方经过讨论后最终确定项目的整体解决方案。在具体的业务实施过程中，对于一些具体业务会形成更为详细的解决方案作为项目整体解决方案的补充，另外，对于一些变化的需求也可以在后期的实施过程对前期的详细解决方案进行微调，如果出现重大调整就需要双方沟通确定是否需要调整相应的实施计划。

    在实施的过程中，一般包括总体解决方案、基础数据准备方案、期初上线方案、特殊业务处理方案等。双方确认的方案将作为项目实施过程中业务处理的指导。

    在确认方案时，双方需要就软件的可行性进行测试，这部分工作可以在一定程度上避免由于软件不适应导致的实施失败的ERP。在项目的规模较小且软件相对成熟的情况下，软件的模拟测试将不会过多的开展，而且在模拟测试时一般人员并不会真正重视此项工作，效果不是很好。

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