华菱线缆用两种驱动培养ERP情结

　 “国外的电缆行业是集中度很高的，而在我们国家是极度分散的，9000多家企业，产品的档次良莠不齐，有很差的，有很好的，价格有很烂的，也有很好的。但是再好再贵，也无法超越国外的垄断，可见这个行业的国内外竞争有多么白热化。”华菱线缆总经理熊硕毫不掩饰地表达了自己对行业竞争的担忧。

　　他进一步解释，国外同行已经发现中国市场。而中国市场却正处在个群雄乱战的时候，国外对手进入中国抢占的是市场，控制的是技术。只有我们自己破解技术密码，才能改善这种一边倒的局面，才能使我们的国产品牌走出来。因此需要有一个过硬的基础管理，要有标准化的管理系统做支撑，否则很难实现长远发展。

　　据了解，华菱线缆在收购了一个老国企后，已经新成立了股份制公司，企业新成立的时候按照扁平化的设计管理结构，改组2年，年产值已经达到10个亿。面对国内外的竞争态势，华菱选择了利用ERP将所有流程科学化设计的信息化发展道路。

　　接口是变革的关键

　　大型企业在发展过程中会感觉到，管理人员不可能与企业规模一起膨胀，通过人来加强管理能力并不是企业发展的潮流所在。而从整体趋势来说，必须借鉴一个新的管理平台，华菱面对这个问题时就选择了通过ERP来规范企业的高效运作。
     
　　通过多方考量，华菱发现，用友ERP的生命力是很强的，整个实验过程中，中国的IT人员会将学来的东西，准确地与国情相结合，实现与国产软件的对接。熊硕说：“整个系统下来，我们除了标准软件以外，其他的都是靠的中国人。用友满足了我的要求，第一，都是中国人，好沟通，而且他们现在的观念已经发生了一个很大的转变，从一个软件供应商变成了一个方案提供商，现在又变成了一个战略合作伙伴，因此华菱就像就找到了一个依靠，企业ERP要有一个协作的合作伙伴，用友软件就是这样一个合作伙伴。其二来说，战略合作，就是我要发展，你的思路也要跟着我发展。”他进一步解释，华菱需要合作伙伴能引导华菱的发展，或者能提供很好的参谋意见。这对双方来说都是提升，从软件供应商到方案的设计者，再到战略合作伙伴，不断提供新的管理理念平台，包括管理咨询和服务，包括系统的升级换代，这种方式是中国赶超世界的大前景，中国太需要一种协作伙伴的发展形式。

　　ERP要层层递进

　　在ERP的发展道路上，很多企业都有自己的体会，认为国外的ERP有思想，国内的ERP主要是做拐杖，做定制化开发的亦不在少数。对此，熊硕表示，ERP系统的使用对企业来说是一个循序渐进的过程，决不能盲目地要求一步到位。他介绍说，华菱公司针对ERP使用制定了一个持续推进的计划。他解释：ERP首先走的是主流层，主流层之后才把上下游全部接起来。“全球信息网是无缝的，但是从目前企业情况来看它还是一个个体，每个个体都是一个阶段。因此主体方面全从软件供应商来说验收通过后即可，但是在验收的时候同时要求签一个战略后续服务，不签这个我是不验收的，比如说汽车买完了没有4S店，谁都不会接受。因此我们利用这个服条约来约束软件供应商。具体地讲，每个月老总级的领导必须沟通一次，针对ERP的使用进度及效果提出修改意见，如果合理，我们愿意给一个持续的投入。”

　　谈及ERP的使用心得，熊硕显得很积极。他表示，ERP的使用就像培养孩子一样，你老让他去学钢琴，学舞蹈，他自己不乐意，就白忙活了。作为企业来讲，最需要一个满足发展的空间，拥有这个空间，企业推进ERP就是无止境的，需要企业和提供商共同努力。企业要不断发现新的管理需求，还有一方面是新的技术带来的新的驱动，两种驱动力量一起，这样才能够提升，在这方面，用友和华菱是同步成长的。

　　财务系统解决成本矛盾

　　据了解，电缆行业的信息化特点在于竞争激烈，其中很大一部分原因集中在价格矛盾大。熊硕解释，电缆行业的特点要求报价要及时，及时性要求特别重要，所以必须要有一个系统支撑。如果国家标准或是客户要求有修改，要求马上就能够报出价格来。电缆是按长度卖的，这个规格多少钱一米，那个规格多少钱一米，上万种价格没有这样一个管理平台支撑，企业就很被动。他说：“以前经常搞个技术人员在那儿等着，拿个本子算，上万个规格你怎么背得下来？另外，还有一个设计的过程，这种情况下打电话告诉别人起码是三个小时，很复杂。”

　　目前，在财务系统的支撑下，华菱可以实现每天同比价格波动，客户什么时候打电话都可以得知价格，有效地实现对财务的控制。总结目前的工作，熊硕说：“成本系统我们是主动方，最近出厂价由我控制，如果客户报价低于我系统里面控制的最低价，我也可以及时沟通。这样一来，销售部门就好办了，利用财务系统里的标准，不会担心有人为的报价错误出现。”

　　精细化数据管理

　　ERP数据虽然不能绝对量化，但目前华菱员工对此系统的依赖性依然较高。熊硕介绍，新员工进厂从第一天开始就是面对的ERP管理平台。汇报机制改为将报表直接放到系统里，省去了每天写报告的环节。

　　异地仓库要求能够及时了解库存的情况，熊硕说：“有些客户问你有现货没有，你说等一下我们查一下，他说算了，我们去别的地方买了。这就需要我们的系统要有及时性。”

　　问及国内电缆行业发展趋势，熊硕的回答很肯定：“我国对此行业准入制定门槛比较低，设备装备都是很普通的，自动化的设施并不齐全。但大趋势要求企业要整合，越是分散型的企业越没有竞争力，中国电缆企业是没有办法跟任何一家外资企业抗衡的，日本企业年销售额是1300多亿人民币，中国号称最大的企业却只有80个亿。因此电缆行业一定要抓住信息化发展的机遇，不断提高自己的竞争力，华菱是个例子，依靠ERP该规范的规范了，该集中的集中了，该精细的也精细了。”

　　结束语

　　华菱线缆的信息化道路走得可以说是波澜不惊，并且效果显著，由于对自己的需要有非常明确的了解，因此能够提出切身的需要，并且能够在ERP管理探索中有清晰的思路，根据自身特点，与供应商共同制定适合自己的系统。逐步规范管理流程，利用信息化手段化解成本矛盾，并在此基础上提高工作效率，为企业在激烈的行业竞争中开辟出一条适合自己的道路，也找到自己满意的合作伙伴。