让你ERP三招摆脱“黑洞”

      想起"黑洞"多少有些想入非非，遥想太空吃人不吐骨头的的诺大物体，还是有些悚然，不知从何年开始，总有个把人物拿过此词一用，足见国人说书写书的夸张手法之 
高，却也吸引不少观者听者将此词依次传咏。99年归国不久，在一会议上突闻有人用此形容ERP应用，曰为"IT黑洞"，闻此大惊，细听其言有四大问题产生此物，本人竟然耿耿于怀至今，现录于此。

       其一为：未能实施一把手工程;

       其二为：缺乏ERP实施力量或者力度不够;

       其三为：企业需求不明确、缺乏系统思想;

       其四为：企业人员素质不能够满足系统运作需要。

       细想想此四条为八、九年前过时之物，已然与时代不符，演讲之人MIS功力必欠火候，不知从何处拿来之物，到此胡乱一气，想想当年自己所做的数十个MIS项目几乎鲜有失败，此四条实为现实之谬误，如此教化大众实感不愤，会上顿然发表三大观点，

      一曰：企业需求论，企业有需要才有ERP动力，

      二曰：企业战略论，面向国内极少掌握现代管理之企业将依照行业竞争适时安排ERP系统;

      三曰：简单实用论，华人文化与洋人文化之异同，管理哲学之迥异，万万不可套用ORACLE、SAP复杂系统;此为"阳光三论"。

      谈及此，各位观者必感疑惑，此文怎与三招相关，其实关系的要紧，谁看懂此文，谁就看懂客户、谁就赢得客户，谁就为王;如此这般就要看三招的舞招之人的造化。

      一晃三年过去，近日看一"名记"引述他人有关此问题8大观点，看完之后以知此人在三年中多有历练，虽不算入室、却已然登堂，其问题是功利性太强，未全实话。现录于此"

      一、缺乏统一的认识和理解。人们常说ERP是"一把手工程"，但是，企业主管与管理层对ERP的作用并不很明确。

      二、企业需求不明确、缺乏系统思想，选择的ERP产品与需求不匹配。

      三、没有与企业的经营战略配套的经营战略联系起来。ERP是辅助企业管理的一个工具，工具的作用必须与企业的经营战略相一致，其作用才能发挥出来。

      四、企业选择的ERP供应商缺乏具有成功实施ERP经验的专业咨询顾问服务能力。ERP不是一个简单的软件应用问题，而是代表着先进的业务流程和管理思想。其实施是一个复杂的工程，是IT技术创新和管理创新的有机融合。这需要ERP供应商和企业共同努力，甚至需要第三方专业咨询服务商的参与才能够真正完全实现ERP应用，达到预期目标。

      五、企业信息基础工作没有跟上。ERP需要大量准确的基础数据，但是许多企业在这方面却做得很不够，常常发生一些令人费解的现象。

      六、没有改变管理的模式与方法。美国管理大师哈默和钱贝于20世纪90年代发起了一场席卷全球的企业再造工程，实施ERP工程需要对现有的企业流程进行再造，但是难点就在于要改变现有企业业务流程。

      七、缺乏ERP实施力量或者力度不够。选择了合适的产品，但是没有合适的人去实施，产品与实施就成为了两条平行线，永远无法交叉。

      八、实施进度不易控制，易导致ERP中途流产。企业在实施ERP时，还有一大难题就是"实施过程的管理"。很多企业在实施时都遇到过这样的问题，由于实施周期太长，结果软件提供商和企业双方都拖得非常辛苦。

      各位观者比照原有4条，必知此人已有些长进，但4、6、7条颇显功利性，去年有闻此人实施项目依然是十有三四不成，想是要么实在水平有限、要么只顾挣钱了、忘了长远名声，看来弄不好此人实在是产生黑洞的做蛹者，无论怎样这8条却是开脱罪责的极好借口;认真观察其中若干条还显欠些火候，依照本人观点不该提出此类问题。想是对于企业信息化问题多有误点，本人为较他人谬误，只好将中国企业信息化的沉谷烂糠拿出来抖搂一番，让人看清为何会产生"黑洞"，谁是产生"黑洞"的祸首。(注：为方便起见现借"黑洞"一词一用)

     "阳光三论"与MIS精髓

      诸位也许不知，国内信息化建设最早始于80年左右，工商银行摔先引入大机(大型计算机俗称)从事银行自动化探索，行业内称之为对私系统，80年代中期开始在部分储蓄所试用，80年代末期开始在区域的储蓄所通存通兑，90年代初则全面引入市内通存通兑业务，为众多百姓提供了方便之门，而今竟实现了全国的通存通兑业务，经常出差的观者已然享受到了他的好处，现在看看可以实现的银行业务几乎全都有信息系统的影子。笔者不才，却也知道，黑洞并未降临银行业，究其原因还是笔者的三曰：企业不成熟时的"企业需求论"，企业走向成熟时的"企业战略论"，面向中国文化的"简单实用论"起了绝对作用，尤其是银行需求是推动软件应用之动力，如若中国金融业上了个好看不好吃的"SAP、ORACLE"之类的洋软件，必然黑洞一片，到那时：软件商窃笑赚了中国银行业的银子、咨询商暗笑同样赚足了腰包，至于能否用起来，让银行的客户笑起来则全然不顾了，出了问题则有个8条在此，责任全无。工行如此、中行如此、建行、交行、农行如此、其它小银行哪个不是沾了信息系统的光，在银行业中全无"黑洞"二字。这些成就显然是以客户为本的银行业者与面向银行业的软件制造与集成商所为，其核心是真正贯彻了用户观点，如此这般到造就了不少大型的集成商出来。

      中国的证券业发迹虽晚，却在87年建立了全球堪称一流的证券交易系统，其建立之初慨然立下重誓：全面使用信息技术创建证券交易系统，中国的集成商到也争气，不用一年也做出了非常了得的交易系统，虽然几经换代，但总是越换越好用，据传近一段时间各大券商和深沪两市正在加紧研究未来系统框架，到时不整出方便用户的系统看来决不算完。在这里诸位同样也看不到"黑洞"二字;其原因同上面不出左右。成功原由：还是独立自主建设中国的交易系统。笔者决不排外，其实操作系统和数据库、开发平台、网络设施与机器之类的还只能用洋人的玩意，谁让中国的所谓的才子们在这点上不争气，让洋人抢了个头采。

      各位出门远行，总是坐着天上忽悠的物事，环游四海，想想古人再如何浪漫"环游一千河"也远不如现实舒服，仅能够饱饱大脑，也忘记了从80年代何时开始中国的民航也有了个全城订票系统，在北京再也不必跑到西单售票厅去辛苦几下了，舒舒服服地就近也能够买上机票;看看现在不但全城、全国、而且全球几乎都已经连成一片，记得一个叫IATA的组织专门负责全球票务系统，却从来没有人叫着"飞机黑洞"，记得最初是娶了个加拿大的票务系统做管理软件，同时又娶了个UNISYS做主机，此事曾在报刊上好好地登了几期。这次的系统却没了中国人的习惯，几乎都是洋人的物事，看来这个纯洋人创造的东西，只能用洋人的方法来管理了，但有一点，方便用户是本分，洋人一样也没有忘记。

      国人接触超市估计是在深圳的89年开始，没想到短短二、三年光景竟席卷大江南北，全然用上了收款机(POS)系统，尽管初时收款小姐手脚不利，客户多有等候，却从未改初衷，竟然带着商业MIS一溜小跑的走到现在;时至今日几乎看不到没有POS系统的零售门店，转眼10年光景，这个好用的物事、零售店是不能离开、客户也无从离开了，漫长的时光已然过去，却从未有人说起那家超市、那家商场栽入"IT黑洞"。全然好好的活着。记着86年，当时的商业部曾力选国内三家较好商场做MIS应用实践与推广，谁知历时4年竟也有如此成就，却是万万不曾想到的;究其原因不外超市业态如无零售MIS做开路先锋，这个店十有八、九是开不成的，如此一搞却成就了传统零售业态的MIS热潮，各家门店纷纷投入巨资走起了商业信息化的路子;进得MIS门内一看对于各位商业大老管理商场确实大有好处，再加开店热潮此起彼伏，眼见竞争残酷激烈，商品从二、三万瞬间增加到到十万、二十万种，优惠、打折手法层出不穷，手工管理显然不行了，再有如不减少滞销品库存、提高畅销品库存、增加资金流动、促进盈利已决无竞争的胜算;面对此种情况，无论主动还是被动，上MIS已是大势所趋，无法规避，商业软件制造商从此各个都成就了不小事业。如此看来企业需求实为推动MIS成功之路，在此决无半点上述8条的影子。

      要知工业MIS始于85年，启动伊始备受各部委要员的关注，在那时这还是个新鲜玩意，大家从未见过，自然不知有何作用。但既然领导关注，钱又不是问题(那时政府是要拨款搞信息化的)，各路豪杰自不待言纷纷加入，单说北京就有名声显赫的中科院计算所、软件所、航天部计算中心、一机部自动化所、中软公司、清华、北大的各路大腕。此事总有推动者，每每要将领导、专家、厂长拉到一块开个动员会，说说MIS重要性之类的问题，让厂长好好地长长见识;好在专家学者中不少都已著书立说，知识和口才自然好的很，说得各位厂长心悦诚服、五体投地，说道底厂长们听完了，还是将信将疑，有如此好的东西吗?但领导要上，那就服从领导，让本厂做作实验，开开先河。三年过去，各路专家坚苦卓绝、逆境求生、土洋结合、依靠软件工程方法竟也杀出了个名堂出来，依稀还记得牡丹电视、油泵油嘴、北京人机、北京重机等项目，在专家的悉心关照下这些试点项目到都转了起来，至少是开验收会的时候还是转的，半年过去再回头瞧瞧运转情况，除原有使用情况较好部门在用外，大都停了下来。无论怎样各路专家却是高人，单单地总结出了MIS推动过程的几大要点，一为：一把手原则、二为：用户与开发商相互协调原则、三为：基于手工系统高于手工系统的方针、四为：简单实用原则。其中第三点已然透露出业务流程重组的概念(此洋人概念诞生于90年)，这四点足以流传后世，据说现在许多开发商依然在MIS建设中遵循这些原则，足以证明经验可贵。

      转眼十年过去的98年，政府虽始终如一推动工业MIS建设(现在的时髦词是ERP)，却始终产生失败教训，以至于笔者在去年多次会议上给出失败的百分比为90%时，与会人员认为太少，他们给出的竟然是99%的失败，如此可悲的比例，而至今日，却从未有人研究为何产生此种失败。大都以为黑洞之说是正根，其实此法本身已然隐藏"黑洞"，如此这般解表不解里的方法，还将重蹈覆辙。

      诸位看到这里也应有所感觉，其它行业MIS的成功本身说明了一点，竞争激烈促进MIS需求、服务方便用户促进MIS需求;想想2000年后制造业上MIS的高潮即为此理，这一阶段是国有体制衰落、私有体制上升、混合体制上升的时代，行业竞争加速，生产规模扩大、渠道延伸，此时没有信息化的企业，都自动的向MIS圈中钻去，在此等情况仅需高人留给后人的四大原则，外加咨询招手的责任心足以，远没有黑洞之说复杂。但如果中国的大中型企业来个贪大求洋，偏要上个洋人的ORACLE、SAP诸如此类，情况将变的远为复杂，此等情况不让中国的老百姓花个一年半载洗洗脑、换换身，都变成蓝眼、红发、白皮肤只能干等"黑洞"的降临，到那时哭都来不急了。至于8条中的BPR还是省省吧，要不把企业搞个底朝天是不罢休了，这种让国人企业适应洋人软件的BPR还是不搞的好。

      综观MIS发展，还是本人的三论好用：企业需求论、企业战略论、简单实用论，比较适合于各类企业需要，本人给此起了个叫"阳光三论"的名字，以此比照"黑洞"希望能够传咏;如果某家企业愿意上MIS，本人愿意免费前往助阵，不上个成功是不会罢手的了。

      三招摆脱"黑洞"走向"阳光"的法门

      第一招：宽厚之招的法门

      探索者的一班人马本人早就研究了个底掉，这种从财务软件出身的班底在企业ERP领域决然很难逃出"黑洞"的纠缠，此类"黑洞"绝非上述"黑洞"，是自己水平不够不小心自己挖出来的，即便是新近加入了几个所谓招手，同样的命运似乎依然等待着，只是从一个"黑洞"换到另外一个"黑洞"，决然不懂"阳光三论"的核心(领悟ERP成功要决的法门)，笔者自无兴趣与他们纠缠，近日听多人说起用友分销鼻祖一吴姓先生此人能争惯战，惊动南北，非常了得，希望笔者一会;本人一笑，此等开发人员仅仅了解ERP皮毛而已，自无兴趣，无奈众朋友催促难奈，只好免为一去。

      乍见此人，已知此人是个"亨"级人物(此人愿做隐士，不愿透露姓名)，底气充足，游刃有余，自信异常，绝无半点技术人员的猥琐与小心，在他面前笔者似乎小了许多，好在自己根基奇牢，瞬间重回信心，与其攀谈竟达8个多小时，无意中径自发觉人生路程何其相似，皆为融会中西之人，大有想见恨晚之意，和此人谈话后竟让本人回味了许多哲理，以在下看来，此人是个哲人、管理大师、销售大师、技术大师、方法大师的"师"级人物，早已参透了本人的"阳光三论"，不仅如此已在其他行业有所造诣，当问及何以蜗居于此，其淡淡一笑，似乎一个"隐"字了得，异或正在寻求"时机"。用友的伊利奶业集团分销早已炒的如火一般热，本人自不会拉下，现在已然知道此人以其自己独创之开发方法、咨询实施方法率领20多名几乎无甚经验的开发和咨询实施人员，从零开发,仅用2个多月时间先下伊利一城，接着再战宁波海菱电器，又战温州奥康集团，然在率销售人员征战南北，竟然让十多家企业老板附手称臣，如此三、四个月光景，竟然带出了用友中最具生力军的队伍;要是用友的NC、U8让此人带领早以无三招之说，本人的文章应当改成"一招独舞ERP"了。

      各位观者不要以为用友无事，必能独享"烙饼"，其实不然，此人虽为"亨"却也仅3品芝麻官，要不然怎能"隐"呢，用友除此人之外别无他人懂得本人的"阳光三论"了，其它更大市场决然有好的事情做，可以尽情把招舞上几下，定然有好的收成。

      第二招：细长之招的法门

      追赶者在财务软件上与探索者战的了得，在进取与奋斗精神催促下的金蝶胜利几在眼前，无奈股市之争，又只好归位，尽管雄心不减，也仅能调整心态，以力在战;本人自金蝶出世后，专心研究其产品和市场攻略，早知其必能在财务软件市场成大业，然现下转为ERP市场却很难看出多少好的兆头，已经忘记是在报纸上还是电视上，知道追赶者的一员大将某副总裁将要光顾电视，大谈ERP讲座，想是此人必然了得，自然洗耳恭听，在听了二、三次之后，真正清楚了此人功力远不如提出"黑洞"8条的人，也许是此人对着镜头紧张的缘故，始终没有找到多少能够警醒企业ERP实施与咨询的自身感悟和体会，更别提懂得本人的"阳光三论"了，而此人却居于几人之下、千人之上，要培养千人之众之能力，率千人之众打大仗、占大市场、分大"烙饼"，看来此人是远远的不行了，根据上市资料查到此人年龄与简历，以知此等功力是必然，除非是悟性奇高之人，又有良师指点，否则是万万不可能达到懂得"黑洞"内涵，更别提懂得"阳光三论"了。在ERP市场上的高手，如无管理水平很难称之为高手，因其实在无法和企业老板同台较技，出谋划策，让企业老板们舒服的了。

      在下实在不知"兰色链环"出自何人之手，其创意却有独到之处，笔者还是赞赏再三，有此思想之人确实难得，如果仅停留在创意，却无实际动作，不能把这个链环舞的如彩虹一般，却一样还是难成大气，想想探索者的几个舞招高手，在此刻实在是舞不起来这个链环，必然需要另请高明的人物来此一舞。早知深圳一般人才众多，却无高手，看看金蝶的几个副手，记着有黄某某(已走)、田某某、还有金某某，这些还都是用高薪请过来的，看来如若做ERP市场还必请到更加厉害的角色，自黄某某走后，据说金蝶又展开机构变化，不知消息确实与否，如若真是如此，还是应该更加广开才路;否则这些舞招的，舞的不好会伤了手的!

      第三招：短小之招的法门

      购并者的"天心"软件本人是看过的了，对此软件早已称奇，其简单、灵活、实用已经映入脑海，但天心的队伍似乎笔者却万万无法恭维了，不要说几乎未曾几个人听到"黑洞"一词，更别提感悟"阳光三论"了，但其开发的领头之人，好象是"蔡"老板，却另辟溪径地进入了《阳光三论》中的最后一条和第一条，但其实在无法说出原由，仅仅隐约感觉应当如此做法，一概因其仅是喜欢在技术上有所成就的人，却决无枭雄风范，难怪在收购"天心"之后购并者要下决心引入个把高手。

      新近引入的高手据说众多，本人也仅认识一、二，虽无多大交情，却是知根知底，这两位高手已经在ERP领域拼杀长达十多年，承接项目数百之多，自然造诣已经老到，理解本人"阳光三论"不在话下，因其都有自我理论体系，虽无"阳光三论"的名字，但也是大同小异。这些人舞起招来，自然没有问题，但是这招能否甘愿让他们舞却成了首要问题。其实对于购并者时下而言最为头痛的事情是如何将一众高手融入天心"战车"，如若融的好，自然能够所向披靡，如若不好，自然难成大气;怎生的融法还待购并者思想片刻。

      到现在其实三招中始终还未有真正成熟的队伍，看完三招的比较之后必然有所了解，因"黑洞"与"阳光三论"问题为ERP成功的关键，所以本人特写此文章，分析三招中对此问题的看法，从中找出谁更有市场潜力，从上所看，大家实在是半斤八两，也只好靠别的东西补充了。