中盐宏博 决胜日成本

——化工行业典型案例

中盐宏博（集团）有限公司属于大型国有盐化企业集团，拥有9家子公司，隶属于中国盐业总公司。公司现有员工1700人，总资产7.2亿元；产品横跨化工、医药、食品、建材、包装等7个行业20多个系列，可年产精制盐150万吨，液体盐400万立方米，芒硝10万吨。2005年，企业实现销售收入4亿元，实现利税7000万元。2006年，中盐宏博集团盐年产能占湖北省盐年总产能的半壁江山。

清晨的薄雾还没有散去，工人们开始在深井中缓缓注入高压水。在水的作用下，云梦地下沉积了千万年的盐层逐渐溶解，形成饱和的卤水，然后由另一口井压出地面。制盐是在厂区进行的，卤水在蓄卤池净化，输入罐中，在蒸汽的高温中加热，水分不断蒸发，成为半盐水的盐浆，再经离心机脱水，经过沸腾床干燥，最终成为了我们所看到的盐。

这就是盐的生产过程。由于生产周期以“天”为单位，目前，中盐宏博甚至已经将工人每天领取多少个包装袋、缝包线都纳入了日成本管理的范围。

“从97年开始，我们就在学习一些先进企业的管理经验。要挤出利润，首先需要确定合理先进、效益最佳化的单位产品目标成本。”总会计师黄汉平介绍道，“中盐宏博将成本考核推向了一个前所未有的高度，以成本为核心对生产部门进行考核，占到全部考核指标权重的80%。”

“近几年，煤的货源紧张，价格持续上涨。” 黄汉平说，煤在整个盐产品成本中所占的比例达到了三分之一，按现有年产盐制品140万吨算，所需煤46万吨，按每吨煤平均每年上涨60元算，仅这一项企业一年就要多支出两千多万元。

原来月成本核算的信息，在瞬息万变的市场环境与原料价格持续上涨的现实情况面前，显得过于滞后。买方市场的形成给企业产生空前压力，业务员在前方拼杀搏得一单，却又担心价格太低而赔本赚吆喝，全因成本心中没底；激烈的价格战让宏博意识到只有持续改进成本管理，强化成本控制，向管理要效益，才能保证企业的稳步发展。

在原料成本直线上升的同时，由于缺乏对生产过程中材料消耗的有效监控，一些部门习惯于报喜不报忧，现场信息经过处理后，很多内容被人为地屏蔽掉了。企业无法及时根据成本信息来指导生产、考核人员绩效，一些不必要的成本支出经过一个月的沉积可能高达数十万元。

面对如此的内外部环境，中盐宏博急需及时掌握自己生产过程中每个加工单的日成本情况，及时把握销售订单的边际贡献，以动态地对经营风险进行控制。但是传统成本只能按月获得历史成本，即时成本很难获取，标准成本与成本定额制度也多以会计期为调整时点，没有相应的机制来保证日成本的获取。

2000年，中盐宏博划归到中国盐业总公司，精制盐年产量提升到80万吨，市场竞争力大幅提升。随着企业规模的扩大，中盐宏博重点开始着手制定新的成本控制与考核的方法。2003年，经过细致周密的分析，中盐宏博决定在金蝶K/3 ERP的基础上采用日成本管理，将成本核算从原来的每月核算一次，缩短到每8小时核算一次。

为了实现每天上班即确定当日产品生产成本的目标，中盐宏博制定了严格的岗位操作职责书，明确各部门必须做到业务单据当日发生，当日处理完毕。系统在审核采购发票和生产领料单时，自动进行存货核算，实现了实时的材料费用核算。

为了准确成本计算的精确性，中盐宏博还采用了灵活的费用分配标准，对于不同的要素费用采用不同的分配标准。对于固定制造费用，以8 小时为基本单位进行平均分配。真空、加热作业主要是靠电来完成，电的成本在整个成本结构中所占的比重仅次于煤，所以用电的消耗来做该作业的费用分配标准。通过费用分配标准的优化，使得成本更加精确。

日成本管理实现了中盐宏博材料出库的实时核算，通过严格的考核指标，各部门输单员都能实时将各种数据录入系统，借助各系统模块间的无缝集成与流程控制，实现了企业内部了信息的自由共享与传递，降低了沟通成本，提高了信息的真实性和准确性。

中盐宏博为了获得理想的成本控制效果，将成本核算单元由车间改为班组，而每一班组在一个班次内只生产一种产品，所以，该班组所发生的费用便直接计入了所生产的产品中，诸如一些机物料消耗都明确到班组。在每天的工作调度晨会上，中盐宏博的各部门负责人都会对上一工作日成本情况进行分析，找出成本波动的原因，以今天的成本信息约束明天的成本。透过实时的成本信息，财务部门可以对变化的成本信息进行分析，若是材料成本上升，则通过与消耗定额的对比，找出是消耗量的原因，或者是采购价格的原因，及时暴露问题，让相关部门及时制定解决方案，让成本的产生控制在预算范围内，实现利润的增长和企业的增值。

“K/3 ERP系统将公司的产品销售市场、采购市场和生产制造过程有机结合起来，每天处理全公司几万个数据，管理生产经营的整个过程，实现对成本的全面动态有效控制。” 信息处处长聂国庆认为，“通过对事先设定的消耗指标、价格指标、产品指标、质量指标和费用指标的差异分析，直接指明了全公司各个生产线和具体成本控制点的问题所在。通过差异分析使考核由定性转变为定量，量化分解到每个员工，消除了因人而异的“人治”管理弊端。通过对负差异的消除，对正差异的巩固，提高成本控制能力，配合奖罚一针见血，使中盐宏博的成本不断下降。”

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