一、 一炮打响，踏上管理软件之路
黄培：请您介绍一下您的个人经历以及博科资讯的发展历程。
沈国康：我的个人以及博科资讯的经历可以分为几个阶段：
第一阶段是"走出去"。在1987-91年的4年时间里，我主要从事全面生产管理工作，在上海市建委负责企业管理和计算机推广工作，涉及到ISO9000、TQC等企业管理体系，这段时间的工作为我后来从事管理软件工作奠定了基础。
1991年，我开始了自主创业，在产品上我最终选择了管理软件。一方面是感觉硬件市场的利润在逐渐减小；另一方面是我认为中国的文化决定了中国软件特点，而这种文化的改变需要几十甚至上百年的时间。外国企业不了解中国，纵使他们有再多的钱，我们也是有优势的。
第二阶段是"摸索"。虽然决定了要做管理软件，但一开始并不知道该如何入手，所以我们决定从财务软件开始。在上海注册了一家小公司，做用友的代理。但时间不长我们发现用友的软件太大，仅学习就可能要1-2个月的时间。当时想，如果说我们要做财务软件，就会把面向5%客户的功能去掉。按照这个思路，我们花半个月的时间，找了两个高手做了一套财务软件，这套软件是基于文件系统的。其特点是照顾到大部分企业的需求，而且产品特别傻瓜型。到现在这个系统还有1万多家客户在用，客户觉得这个软件没有一点故障，没有一个Bug，不管怎么用，产品始终很强壮。这个产品在上海一下就一炮打响了。当时，博科资讯的客户遍布上海的主要街区。
第三阶段是"做强"。有了这些基础以后，博科资讯开始全面进军管理软件市场。在随后的5年时间里，博科资讯的获得了众多用户的高度赞赏，包括中国石化、中国石油、国土资源部、交通部、北京全聚德烤鸭股份有限公司、中国远洋物流有限公司、中远物流货运有限公司、小松制造、VOLVO客车、爱普生、小糸车灯、五十铃、大众汽车、宝钢集团、白沙集团、玉柴集团、东方航空、中国建设银行、上海证券交易所等诸多国内外知名企业。同时，博科资讯的创新能力也赢得了HP、IBM、Oracle、Microsoft等世界知名公司的广泛而深入的合作。博科资讯成为了中国物流供应链、ERP、商业智能、财务、审计等管理软件领域的领导厂商。1999年，博科资讯首创可成长软件理念，发布中国第一套构件化软件平台，并借此获唯一的华人软件企业IBM全球应用方案大奖。（从全球3000个方案中评出9个大奖）
第四阶段是"转型"。2002年，博科汲取了10万多家客户的业务精华，集合近10年的管理信息化工作经验，成功研制了国内首创基于J2EE和NET技术相结合的Himalaya(喜马拉雅)可成长开放架构平台。该平台遵循J2EE、XML、WebService标准，提供可伸缩的体系架构，支持各种主流技术平台，能够与遗留系统和第三方系统有机集成；以业务逻辑为驱动，实现了技术的重用，最大限度地降低了成本和风险；提供了面向服务的架构(SOA)和可视化集成开发工具，可以快速定义，呈现业务逻辑和数据模型,可以快速满足单据、逻辑、流程、查询、报表的动态变更，将各种企业资源集成到业务流程中并进行优化，保障业务的快速发展。2005年，博科资讯成功推出革命性的自主ERP平台，将以前的产品全部转到Java平台上，使ERP真正成为所有用户能够自主掌控的管理工具。
二、 "预配置"--让ERP随需而动
黄：博科资讯推出了基于SOA模式的ERP软件平台--MyERP。请您详细介绍一下这款平台的技术特点以及应用特点。
沈：90年中期，国内的很多厂商对ERP的认识还是不够，只是盲目地在做。而我们对于ERP的研发路线则选择了先去学习，同时关注技术路线。那时，我接触日本文化比较多，日本人的观点是到每一个地方都会着力地开展本土化的管理，他们的信息系统也是，所到之处他们会针对本地的管理特点进行开发，不会把日本系统直接带进来。96年有个日资企业准备实施ERP，选择了我们的财务软件，我们就沿着财务软件这条线切入，把员工安排到他们的厂里进行技术服务。他们的ERP从车间管理到计划、生产、物流全是由博科资讯按照他们的需求做出来的。在整个过程中我们培养了一大批的技术人才，形成了我们的ERP团队，只有在实践的基础上才可能总结提炼出优秀的ERP。
博科资讯注重积累，这是我们与国内部分软件厂商的不同之处。他们是以市场、宣传为主导，而ERP是个很复杂的问题，没有潜心地研究导致他们没有从根本上认识ERP。另外，我们追求产品技术的领先性，目前，博科资讯的ERP所有的功能都是可配置化的，比如说权限管理，任何一张报表、任何一个物料，任何一个供应商都可以做权限的设置，同一张报表，每一个人看到的内容是不一样的，这连世界顶级的SAP软件也无法做到。
比如宝矿的项目，这是个非常大的项目，进出口贸易、ERP、财务、物流各用了四个不同的软件系统，我们用MyERP平台对四个系统进行了集成，整个项目博科资讯才用了半年时间，这个效率应该说是很高的。
我认为ERP主要解决两个层面的问题：
第一层也是底层，解决物流和核算，实际上这是一个系统化和规范化的过程。这是来自国家、行业制度的要求。我们做ERP一般建议企业第一阶段先做下面一层：基核层。主要是解决核算、成本、物流（包括进、销、调、存以及BOM的展开）。"基核"会像核一样的坚固，像核一样的有生命力，同时也具有很强的系统性，这一层的实施一般要四个月的时间。我们一般进厂后就建立物料规则，之后就可以进行初始化，初始化的同时可以开展业务流程的测试，对业务流程进行优化。博科资讯ERP产品的物料编码十分灵活，现在采用的是物料组合编码方法，是面向业务对象的。
第二层，上面一层，是解决管理层的，包括管理的控制、协同。这一层我们的目标是行业化、纵深化。一个企业销售核算是不变的，但是管理是要变的。一个企业从1个亿做到10个亿，其管理机制是要变的。做1个亿的时候老板可能要坐厂指挥，管理流程会显得非常简单，等做到10个亿的时候管理就没有那么简单了，这时就必须要流程。这一层就像地壳板块中最活跃的一层，是可以引起地震的。
博科资讯的ERP实施是按照分步的原则进行的。一般来说进厂以后先要把"土"蓬蓬松，用专业术语来说就是业务流程分析，把"基核"种进去让它发育成长。第一层做好以后马上就开始第二层，流程的固化，这个不是靠拍脑袋能拍出来的，需要先做咨询，把流程确定了再用系统把流程固化，不能强迫别人接受你。博科资讯的MyERP产品已经实施了100多个项目，没有一个不成功。
博科资讯的MyERP技术平台功能非常完备。我们在基核层针对行业特性做了预配置的标准版，这个标准版强调快捷的业务配置来满足个性，我们做了许多快捷的业务配比功能。第二层管理层，我们用MyERP的技术配比来完成。
黄：中小企业的信息化受到了越来越多管理软件厂商的关注。您认为中小企业在信息化建设过程中应该关注哪些问题？未来中小企业管理软件市场的发展趋势是什么？
沈：以前很多人讲中小企业做ERP要总体规划、分步实施，我以为不然。一方面中小企业总是在寻找业务方向，很难做总体规划；另一方面中小企业缺乏专业人才，因此也不可能做规划。对于中小企业，我们认为打好基础才是关键，如果某个部门技术条件成熟，我们可以先上一部分，等以后条件成熟了再进行扩展，在"基核"的基础上再成长。
因此，我认为：中小企业ERP失败论已经成为过去式，在现阶段采用我们的平台技术，逐步深入的方式来实施ERP，已经可以大大提升成功率。MyERP的推出使我们对博科资讯更有信心。我们做出了别人做不出的东西，我们发现了ERP的内在规律，可以按照这个内在规律寻找来提供解决方案。
三、 三箭齐发，争创应用创新
黄：博科资讯在物流供应链领域很强，不过在ERP和其它领域的情况我还不大清楚。请您简单的介绍博科资讯的产品构成？
沈：博科资讯目前有三条线：物流、审计、ERP，我们采用了不同的策略。物流博科资讯是先打品牌，通过8-10年的时间，我们做到了物流软件国内第一的品牌，国内不同行业的大型企业多数用的是我们的物流系统，如中石化、中石油的ERP用的都是SAP，但是物流不约而同都选择了博科资讯，从而证明了我们的物流正从一个著名品牌向强势品牌发展。因此，我们在战略布局上要更加的完善。目前中国很多大型企业都在进行改造，而很多大企业物流是改造重点，因此这个市场前景是可观的。
在审计方面我们做了许多创新，我们有中国第一个破土成长的审计信息化产品-审计之星，为此博科资讯专门做了一个网站-审计之星。目前，在中央168家中字号的集团企业中有60多家使用了审计之星。最近，审计之星增加了一项新的功能，通过增强审计对企业经营财务的预警功能，希望能更好地满足集团企业的需求。这个功能属于创新，在国内是独家，为什么美国没有这个创新，中国有？就好比美国人不会乱穿马路，而中国人没有护栏就有可能乱穿。这个预警功能就是护栏，我们现在是通过技术手段强制性的进行监控。
我认为目前在ERP市场上还没有一个可信赖的品牌，这对于我们来说将是最佳机会。大型集团基本都是由SAP充当了这个可信赖品牌的角色，在中小企业这一块，我们国内尽管有些品牌有知名度但是缺少美誉度，博科资讯在ERP市场的发展则更注重美誉度，希望3-5年之后博科资讯能成为客户可信赖的品牌，这是博科资讯的发展目标。ERP，好的产品代表了一半，而好的实施顾问团队则代表了另外一半。因此我们重点是提升美誉度，希望客户能放心的把钱交给博科资讯。
我们的ERP分两块一块是制造业，一块是贸易企业。物流主要是做第三方物流和大型企业的内部物流供应链，与ERP的侧重点不一样，ERP里的物流主要解决数量问题，不解决对实物的跟踪。现在ERP已经发展到第五代：第一代是MRP；第二代是ERP；第三代EERP，把ERP扩展到供应链；第四代是EAS，包括博科的西玛拉雅平台，可以通过配置来完成功能，但是有的需要编代码来完成配置；第五代的是傻瓜型的ERP，不用编代码就能完成个性化。博科资讯从一开始就是讲究个性化的，管理是一定是讲究个性的，但并不是所有的地方都讲个性，同时还要有共性。ERP是个复杂的矛盾体，个性和共性共存，要先规范化再个性化。
黄：中国的ERP市场竞争激烈。博科以前也有一定的客户积累，那么，MyERP平台的市场推广策略是怎样的？今年有何目标？
沈：在物流行业，在我们国内的软件在物流供应链上给客户提供的价值和国外软件同等的情况下，中国的一号、二号企业都已经选博科资讯了。我们给客户带来的价值和国外软件差不多了，机会照样会很大。中国企业的崇洋媚外已经在一点点的消失，如中石油在选型的时候，先做了一个调查，调查结果都说我们的产品比国外软件好，所以最后选择了博科资讯。因此在ERP上我们也很有信心，做好一家客户声誉会提高一点，做不好就会降一点。由于客户的成熟，因此我认为ERP现在不是抢占地盘而是抢占美誉度的时代到来了。
中国ERP市场格局非常复杂，博科资讯去年在上海做了100多个项目。今年的目标也是100多家，各分支机构今年也开始全力推广ERP。我希望今年MyERP的销售方式主要是靠代理，我们做品牌规范。现在我们有几家实施能力很强的合作伙伴，比如博科资讯天津的代理做了一个项目，客户是新加坡的一个集团，这家企业原来用过国外软件和国内的其它ERP软件，结果都没有成功，最后是我们这个代理是给他全部配好后，要新加坡的大老板、二老板来看了以后才成交的。成交以后他在全国的企业又签约了好几家，并且全球的工厂都要换成我们的产品，他还建议我们到新加坡去开分公司。
黄：博科资讯是不是还有像BI和其他相关的产品？
沈：BI我们现在努力在做。由客户自己去建模，我们希望打造一款可配比的BI，这目前在全球也是首创，我们主要是做应用创新。
四、 扎实基础支撑产品创新
黄：请分析一下博科的竞争优势是和竞争策略。
沈：我认为在技术层面我们是最强的，在市场层面，中国和国外的有些不一样，中国的市场有些不规则，竞争市场还很混沌，但是我们坚持从美誉度上打造我的产品。
黄：有些国外ERP厂商会定位专注若干行业，例如汽车零部件、机械行业，因为制造模式和流程行业差别很大。那么MyERP的产品定位是什么？
沈：我们的策略不一样。我们把制造加工与贸易结合起来。下一步我们将推出MyERP客户关系管理，跟成长型企业能很好地揉和在一起。我们希望进入一个圈子和一个行业后就决不退出，有计划地抢滩。我们不是什么都做，什么都做就什么也做不好。
黄：在公司运营方面，战略方面，市场方面，研发方面您比较擅长哪方面？
沈：我比较擅长的是在技术团队打造方面，这是博科资讯的传统；第二个是市场方面，比如物流，在别人还没有发现物流市场的时候我们就已经在做，现在可以说是非常顺利地进入了物流市场的顶端。现在比较缺的是在战略上怎样使博科在960万平方公里上"铸造"非常强势的营销体系，这需要努力。
黄：柳传志有句著名的三字经："定战略，搭班子，建队伍"，您做企业这么多年是不是有这些类似的体会？
沈：博科资讯也一样。一个企业走到比较顺的时候，都会有锦上添花的做法，比如打造队伍。我们的ERP刚刚出来，所以这几项会交叉进行、螺旋上升。作为老板来说，"定战略"一定是他的事，但是ERP方面还需要在行业能力与资源整合上有更多的努力。
如果用一句话概括博科资讯的核心竞争力就是"产品创新"。我认为做老板的要亲临现场，带领员工进行产品的创新。首先要有创意才有产品创新，比如我们的财务软件是傻瓜型的，MyERP是可成长的，那就是创意。最早在99年管理平台的概念就是我提出的。我知道做这个任务非常艰巨，所以我做了长期的准备。
后记：
作为国内一家知名软件企业的领军人物，沈总虽然已经步入中年，但依旧富有创业的激情。他审时度势，选择了物流行业作为突破口，在物流供应链领域打造了强势品牌，又在平台技术上勇于创新，推出了MyERP软件平台。他追求美誉度，而不是知名度，强调企业要苦练内功，为客户创造价值。这些策略体现了沈总的远见卓识。
沈总，用十多年不懈的努力，带领博科书写了一部信息化领域的传奇。
责编：姜玲
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