SAP鲲鹏ERP成功案例

巨化集团公司（以下简称“巨化”）创建于1958年，拥有总资产77亿元，下设40多个分子公司和控股参股公司，建有100 多套主要装置，以生产氟化学制品和基本化工原料为主，兼有化肥、氯碱、高分子材料等19大类200多种产品。是国家特大型企业和国家120家试点企业集团之一，其控股子公司——浙江巨化股份有限公司于1998 年6 月在上海证券交易所上市。

作为一家有着45年历史的老牌大型化工企业，在近十年的发展中，传统的管理体制与现代企业的发展要求越来越脱节，和许多国企一样，巨化开始经历产业结构调整、企业制度改革、思想观念更新的阵痛和蜕变。面对日趋激烈的竞争市场，巨化提出了“提高综合实力，以高新技术产业为主导，依靠技术和管理创新，推进人才工程，着力抓好产业和资本两个经营，突出以氟化工为核心，加快结构调整，培育核心竞争能力，形成精细化工、合成材料、生物化工三大支柱，建成多元化、现代型、国际性的具有较强实力和竞争力的巨化集团”的战略目标，并决心借助信息化重塑自己。

巨化成长的烦恼

其实，巨化的信息化建设历史已久，早在上个世纪80 年代，巨化集团就开发了应用性财务核算软件和销售软件，并以财务核算软件应用为核心，向材料供应、产品营销等领域延伸，建立了经营管理系统，建立了管理和监控整个业务流程和物资材料供应的系统。二十年的信息化耕耘，取得了较好的应用效果，但是从支持企业发展、提高核心竞争力的角度分析，巨化信息化体现的优势是远远不够的。

尤其从集团公司的角度讲，这些系统基本上是各单位独立开发和应用，没有在全集团内形成良性运作的经营链，很难使整个公司的管理达到同一水平，且各系统之间孤立封闭，无法实现信息和数据的即时共享。 同时，历经多年零碎建设的系统，由于缺乏集团层面的规划，大部分系统主要实现了管理业务流程的电子化，在新的管理理念引入、业务流程优化和重组等方面取得的效益并不佳，难以提供各种决策信息。 站在企业经营的角度上，巨化公司意识到成长的烦恼。

巨化迫切需要借助信息手段建立起扁平高效的现代企业管理模式，降低经营风险和运作成本，加强对各子公司的风险控制，提高企业的竞争能力，实现“氟化工先进制造业基地建设”目标。

此时，“用信息技术支持企业发展”的思路也越来越清晰，在进行“十五”规划的基础上，巨化重新提出按照“效益驱动、总体规划、分步实施、重点突破”的原则进行信息化规划，归集而言就是：建设一个平台（信息化基础平台），应用两大系统（ERP 系统、综合自动化系统），实现企业三化（生产过程自动化、企业管理网络化、商务运作电子化），总预计投资达7550 万元。

选择满足“未来”需要的信息化管理平台

工欲善其事，必先利其器。管理信息化是巨化发展战略的核心内容之一，必须坚持采用国际先进一流的、成熟的ERP 产品，“选系统就是在选未来”，本着这一原则，巨化对ERP 的选择提出了两点要求：一、由于巨化公司是一个面向未来发展的超大型国有企业，其现有的管理体制与现代企业制度有比较大的差距，因此这一平台既要适用于公司现有管理体制，不会对正常的生产经营造成影响，又要具备可延展性，能帮助公司在不远的将来实现建立国际化现代企业的目标。二、巨化公司不仅希望这个系统能为企业带来全集团内的高效经营，还希望这个系统能把世界上最先进的管理思想也带到企业中来，并依此整合企业资源，使巨化集团在管理上真正具有“国际化”的水平。

经过将近一年时间的科学细致考察，2002年4月巨化集团公司正式决定选择SAP 作为实施企业信息化的合作伙伴。

应该说，选择SAP 公司，是考虑了其以下的优势：世界上排名前十位的化工企业都使用了SAP的解决方案，由此，SAP积累了一个颇具应用价值的最佳业务实践库，因此SAP有能力为巨化公司带来代表世界先进水平的解决方案，可以实现对巨化管理持续的完善。另外，SAP 的解决方案是商务套件，具有极强的应用性和可扩展性，在实施时也是从企业实际情况出发，选择风险最小的实施策略，这一点也与巨化公司的想法不谋而合。

携手实施路

在中国入世后的第一个春天，巨化ERP 项目正式开工。巨化首先应用SAP 的MM（物料管理）、SD（销售与分销）、FI（财务会计）、CO（成本会计）、PP（生产计划）等五大主要功能系统，整个系统建设分两个阶段进行。2001-2003 年为第一阶段，目标是基本建成ERP 系统，实现优化内部的资源配置和较好的经济效益。2004-2005年为第二阶段，目标是在原基础上扩大应用范围，并且要实现用ERP进行企业策略决策和管理，真正实现用信息技术支持企业的发展目标。

巨化物资装备公司作为全集团的资源供应中心，是实现整合集团物流的最佳实践平台，是研究如何用ERP 系统实现资源优化的最好案例。巨化电石公司有自己的产品，可以用来研究如何在一个流程制造性质的化工企业中用ERP系统控制成本的问题。因此，巨化物资装备公司和巨化电石公司等单位被列为第一批上线的分、子公司。SAP实施过程中的磨合是繁琐、艰难的，实施SAP系统对企业本身的管理制度和管理水平有着较高的要求，而企业原本固有的工作流程已根深蒂固，不可能说改就改，双方讨论基础的矛盾凸现。

在项目的实施中，SAP实施方决定改变SAP软件系统的标准方法，直接根据企业的需求，做原型测试，建立模板，把SAP的一些模型测试与BPR 结合在一块，也就是说让巨化IT 人员尽早进入到SAP 的软件之中，然后在学习SAP 的同时，对自己的业务流程进行充分的了解，双方再通过更详细、更精确的讨论，对流程进行确认或提出意见。

巨化IT 人员提前体验了SAP 的ERP 系统的业务流程，对其管理思想有一定的认识和把握，并能够在蓝图设计阶段就充分和准确地表达出自己的需求，这有利于减少系统实现中需求的变更，提高了实施效率。2003 年2 月，第一批上线企业通过验收，它所带来的变化，使人们为之付出的努力和执着得到了回报。2003年的春天，集中了巨化最优质资产的子公司——巨化股份，开始正式展开SAP 的实施工程。

浙江巨化股份有限公司是一个集氟化工、基本化工原料、氯碱化工、高分子材料等多种产业链为一身的化工企业，生产过程集中、成本核算特别复杂，这对项目实施提出了较严峻的考验。我们面临着如何将SAP 与中国的化工流程制造企业的结合，解决化工企业的特殊需求，如：在制品问题、产品成本平行结转法的实现方案、产品成本还原问题、对大宗原料投料的投入成本和标准量的准确计算及调整问题、液体产品销售后最终销售量的核定等等这些困扰在化工企业应用SAP的问题。值得庆幸的是，巨化在第一实施阶段中培养了自己的一支队伍，借助10 多年来耕耘于化工企业信息化建设的积累，巨化的实施力量依靠自身、经过研究和探索，对以上问题都形成了自己的解决方案，比较顺利的完成了对巨化股份的SAP实施。

SAP 给巨化装上腾飞的翅膀

目前，巨化的财务、供应、销售和生产等数据、信息的畅通传递和共享，实现业务功能、业务流程的集成和整合，达到了系统集成化应用要求，提高了整个组织的工作效率。各部门可以根据管理需要和相应的权限，及时准确地获取财务、业务及管理信息，管理体系的规范性和信息的透明度增强了。

通过各部门间的数据、流程、业务的集成化，建立了内部协作的组织文化。巨化物装公司的统一的物料配送中心的建立，实行集团内部物料电子化配送。生产单位只要通过网络向物资装备公司订购就可以了，几小时后，物资就能送到维修现场。这样，巨化集团通用物资储备数大大下降，巨化物装公司也取得了较好的项目回报，其通用辅助材料的库存从4800 万降到了2800 万，用于辅助材料经营的流动资金从1400 万降到380 万。

ERP不是一个单纯的软件系统，是现代管理思想的物化表现，是引进现代管理理念的一个有效途径。SAP上线后，它已成为上线单位日常管理的业务操作平台，通过这个平台，企业的日常业务流程逐步规范，使得公司管理层的要求可以通过SAP中的流程设计、数据设定加以实现，强化了企业的执行力。这在产品销售策略的执行方面尤为突出，集团制定的产品价格体系可以得到准确的执行，避免了过去人为操作的许多漏洞。

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