ERP：从“五个为什么”感悟精细管理

细节未必就是小问题。在目前ERP概念日益普及的时代，企业越来越关注采用信息化手段来满足更精细的管理要求。

关于企业的生产管理，从事信息化工作的人士通常很乐意谈论主生产计划(MPS)、物料需求计划(MRP)、产能计划(CCP)、生产作业计划等，或者说企业利用ERP等信息系统来“构建产销平衡的计划体系”，以提高企业生产管理的效率。

在目前ERP概念日益普及的时代，越来越多的企业认识到以生产计划、物料需求计划为生产管理的主要手段，确实能帮助企业提高生产计划的准确性、信息传递的及时性、车间作业的可操作性，减少了很多人为的漏洞。但是笔者也注意到，现在的制造企业已经不满足于解决计划的不准确、库存的积压与短缺、产销难以平衡这样的大问题，而越来越关注采用信息化手段来满足更精细的管理需求，例如：加工现场的精细管理、产品质量的可追溯性、更及时有效的售后服务等，当然还有工序级成本的精细归集、料品(原料、半成品、成品)的序列号管理、车间加工的动态销序等。

“五个为什么”发现的问题

前段时间与一位曾经的企业生产主管交流，他谈到一件发生在车间的事，引起了笔者的一些思考。一天他去车间现场巡视，发现车间的一个过道上有一块不小的厚纸皮，按照现场管理的要求，车间现场不应该有类似垃圾的东西，更何况是这么大的一块厚纸皮！既然没有被及时清理，肯定有原因。于是他就问现场的工人：为什么这过道上有这么一块厚纸皮？工人答：地上有一大滩油。再问：为什么过道上会有一滩油？工人答：刚才在用叉车搬运机搬部件时发生了侧翻，机油泄漏了。三问：为什么叉车会发生侧翻？工人答：叉车有故障。四问：为什么叉车的故障没有及时发现？工人答：前几天已经发现有故障，而且第一时间通知了叉车的供应商。最后问：那为什么还会因为故障引发叉车侧翻？工人答：已经催促厂商或供应商5次了，让他们来诊断维修，但却没有维修人员来修复。这位生产主管立即向设备采购等相关部门报告，根据生产主管对生产设备的一票否决权：从即时起停止使用该品牌的叉车。

从这个事例中，至少反映出以下几层意思：

现在企业的生产管理很注重细节的管理。像事例中的这位生产主管，就具备了比较强的精细管理理念。

车间现场的管理不仅关注直接的增值业务环节，而且也关注非加工环节，比如搬运过程中的异常。

售后服务的缺失可能会丢失已经获得的市场和客户。

在这个事例中，通过过道上的一块厚纸皮，生产主管连续问了五个为什么，反映出该企业倡导的一种管理素质：细节未必就是小问题。通过这五个为什么以及生产主管决定停用某一个品牌的叉车，至少达到了三个以上的管理效应：发现了一种可能还会再发生的故障；教育了现场工人应该如何去认识生产现场的每一个细节；在一定程度上杜绝了同样故障发生的可能性。我们能够设想，有一些生产主管不会问出第一个为什么。也有的生产主管在问到第三个为什么的时候会停止并做出改善：清除过道的那一滩油，清除那块厚纸皮。如果不继续追问下去，那就暂时不能消除侧翻叉车可能再次发生故障的可能性。即便问到了第五个为什么，对发生侧翻的叉车进行维修，可以消除该叉车可能再次发生的侧翻，但是，如果有其他同品牌、同型号的叉车，是否会发生同样的故障，引发同样的侧翻呢？

信息化解答“五个为什么”

那么，信息化如何来解答类似这样的为什么呢？参照以上的事例，笔者设想：

如果对车间现场的所有设备(包括叉车)建立设备档案，根据各种设备的使用特点和设计寿命，制定各种定期的检查、维护、大小修计划，能够对现场操作工人或管理者预先提示即将到来的维修动作；如果发现了意外的故障，可以及时地通知企业内外部的相关部门和人员，防止出现因设备故障而引起的其他影响正常生产活动的后果，统计分析各种设备的故障现象和原因，采集设备使用的效果数据作为评价供应商的依据，等等。这些应该是ERP系统中设备管理模块所具备的功能。如果上述事例中的工人在第一次发现叉车有故障的时候就在信息系统中做了登记，这样的设备故障信息会很快地传递到包括生产主管在内的相关人员工作平台上，只要企业的管理效率不是很糟糕，那么就不会在5次反映到供应商请求维修之后，再发生上述事例的叉车侧翻了。

再假设，如果叉车的生产厂商或供应商能够建立客户关系的管理机制，对客户提出的每一个故障、每一个服务都进行详尽的登记，并制定相应的管理流程来处理每一个服务请求，保证不会出现事例中客户反映了5次都没有工程师去现场维修的情况，并且通过采集、统计客户反映的故障现象，追溯对照生产制造过程，分析导致故障的原因和可能的受损部件，尽快提供排除故障的解决方案和备用部件，等等。这些应该是ERP系统中客户关系管理和售后服务管理模块所具备的功能。售后服务管理还能够对每次客户服务产生的费用、客户回馈等进行归集和分析。如果事例中的叉车生产厂商或供应商建立了类似的信息系统，就能够在客户第一次反映叉车故障时，由系统的管理流程反馈相应的故障信息到相关部门，即使因为要判断故障可能、准备备用部件、协调工程师等，也不可能让客户反映了5次都没有做出实际维修动作的情况发生。如果考虑到目前很多企业都已经开始实行生产主管对生产设备采用的一票否决权，设备生产厂商和供应商就会采用更有效和快捷的信息化工具来处理客户的服务请求。共2页。

追求七个零

以上事例也间接地反映了一个事实：现在大部分企业的生产现场已经完全变样了。20多年前笔者曾经在一个传统的机械制造企业做过工人，那时的生产现场或过道即便倒翻了一桶机油，也未必需要用厚纸皮盖上，因为无论管理者还是工人，都对车间现场的脏乱现象熟视无睹。而现在很多制造企业的车间现场都是环氧树脂地坪，过道与加工区域用醒目的黄线分割，即便是来访的贵客参观，也只能沿着黄线内的过道行走，通常不能越过黄线靠近加工设备或生产线。伴随着这些现场环境的变化，更深层次的变化就是制造企业对生产现场管理的精细化需求，以及寻求信息化手段和工具来实现这样的管理需求。

最近几年，国内很多制造企业在进行ERP等信息系统选型的时候，都明确提出了车间管理、委外管理、设备管理、工装管理、售后服务管理的需求，甚至于供应商管理库存(VMI)、第三方物流(3PL)、看板管理(KANBAN)等更体现精细管理的需求，这在一定程度上反映了制造企业对ERP等信息系统需求的一种趋势。笔者最近接触到的几个案例就很能说明这样的现象：

上海一家大型船用发动机生产企业，为了准确、及时地核算每个订单、每台发动机、甚至每个关键部件的成本，利用信息系统实现了按订单、按产品、按成本中心、按工序等不同核算纬度的成本归集；

青岛的一家大型机械设备制造企业，为了缩短设计、采购、制造总周期，提高准时交货能力，利用信息系统强化了先行件的采购和库存管理，利用条形码等技术手段实现了车间加工件的动态消序和单品序列号管理；

湖北的一家大型生产线制造企业，为了发挥产品的质量优势以进一步提升市场竞争力，提高客户的忠诚度，利用ERP等信息系统建立按客户订单的每个重要零部件的质量追溯体系；

江西的一家发动机生产企业，为了争取最大有效产出和取得成本优势，利用信息系统有效管理3000多家供应商，对99%的部件实现供应商管理库存(VMI)，利用看板管理思想整合第三方物流资源。

…………

精益生产的管理思想以“成本缩减、质量最优”为目标，在日常的生产经营活动中追求七个零：“零切换、零库存、零浪费、零不良、零故障、零停滞、零事故”，ERP等信息系统的完整实施，应该能够有效地帮助企业实现这样的管理思想。从这个意义上说，有效实施的信息系统，应该能够解答上述事例中的五个为什么。

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